我國建筑工程總承包管理問題研究

苗俊培

(身份證號碼：410481198410012032)

我國建筑工程總承包管理問題研究

苗俊培

(身份證號碼：410481198410012032)

實(shí)踐證明，推行工程總承包是一條提升建設(shè)項(xiàng)目管理水平的成功之路。本文介紹了工程總承包管理的概念及發(fā)展、特點(diǎn)，結(jié)合以往總承包管理過程中的經(jīng)驗(yàn)，對工程總承包管理進(jìn)行了分析。

工程 施工 管理 模式

引言：工程總承包是一種在工程界流行的承發(fā)包方式，它同時承攬一個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工等多階段。隨著現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動力成本的提高；原材料成本的上漲；利潤透明度的提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢下的施工總承包的管理模式。提高自身總承包能力，促進(jìn)總承包市場的繁榮。

1. 我國工程總承包管理優(yōu)勢及其發(fā)展

總承包管理指的是業(yè)主委托施工企業(yè)或多個項(xiàng)目施工企業(yè)組成聯(lián)合體來進(jìn)行施工與管理，業(yè)主另外委托施工企業(yè)作分包的單位來進(jìn)行項(xiàng)目施工。

工程總承包把設(shè)計(jì)、采購、施工三者結(jié)合在一起，使整個項(xiàng)目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動一致。在施工總承包管理模式下采用多專業(yè)設(shè)計(jì)共同審核確認(rèn)定稿的工程管理設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)模式發(fā)揮巨大的協(xié)調(diào)能動性和經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)計(jì)和施工的順利配合可促使一個工程在造價和質(zhì)量上都取得良好的效果。除此另外，建筑設(shè)計(jì)和材料采購間的交流可以使項(xiàng)目指揮部在市場環(huán)境中更加應(yīng)變自如，也可以避免材料采購過程中的不必要失誤。此外，在總承包模式下，業(yè)主、承包商（設(shè)計(jì)及施工各分包）、監(jiān)理公司間可以各司其職，權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的界定十分明確，可以在最大的限度上發(fā)揮項(xiàng)目施工管理的各方優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)。

我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，目前即便有業(yè)主進(jìn)行施工總承包管理，為了保證投資效益的最大化，也會在資金付款、方案審批等諸多方面進(jìn)行諸多限制，這些限制勢必會影響到施工管理人員及分包單位工作的積極性和能動性。因此，施工總承包管理模式的一些優(yōu)點(diǎn)并沒有很好的發(fā)揮出來，仍然困在老舊的管理模式上，制約建筑行業(yè)的前景發(fā)展。

2. 總承包管理的特點(diǎn)

2.1 投資控制

某一部分施工圖紙完成之后，由業(yè)主或者和施工承包管理單位一起進(jìn)行這部分工程招標(biāo)工作，在分包時合同投標(biāo)的報價更有依據(jù)；任何部分工程施工，都可以經(jīng)過招標(biāo)來選擇更好的單位進(jìn)行發(fā)包，并得到最低報價，這對于建設(shè)工程成本十分有利；進(jìn)行施工總承包管理單位招標(biāo)時，要確定承包的管理費(fèi)，并沒有總造價，這是業(yè)主要承擔(dān)的一個風(fēng)險；大多數(shù)的情況，業(yè)主方和分包人可以直接簽合同，這使業(yè)主方風(fēng)險加大。

2.2 進(jìn)度控制

對總承包管理單位招標(biāo)不用依靠施工圖紙的設(shè)計(jì)，可提前到初步設(shè)計(jì)階段進(jìn)行。而對分包單位的招標(biāo)依據(jù)該部分工程的施工圖，與總承包模式相比也可以提前，進(jìn)而可以提前開工，縮短建設(shè)周期。

2.3 組織與協(xié)調(diào)

由總承包管理單位來對所有的分包單位進(jìn)行管理和組織，這樣就大大減少業(yè)主方的工作量。這是采用總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。

2.4 質(zhì)量控制

對分包單位質(zhì)量控制是由總承包管理單位來進(jìn)行的。分包的工程質(zhì)量由他人控制，這對工程質(zhì)量的控制十分有利。各個分包單位之間的關(guān)系由施工總承包管理單位來負(fù)責(zé)，這可以減少業(yè)主管理工作的負(fù)擔(dān)。工程質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

2.5 合同管理

通常情況，所有的分包合同招標(biāo)投標(biāo)以及合同的談判、簽約工作都由業(yè)主來負(fù)責(zé)，業(yè)主的招標(biāo)以及合同管理的工作量很大。分包單位的工程款可以讓施工總包管理單位來支付或者讓業(yè)主方直接進(jìn)行支付，前者有助于施工總包管理單位對于分包單位的管理。

3. 工程總承包工程管理對策

3.1 建立特大型建筑企業(yè)集團(tuán)

國有大型建筑企業(yè)例如中建總公司、上海建工、北京城建集團(tuán)等，要進(jìn)一步改變企業(yè)組織體系，使母公司精簡化，剝離開以專業(yè)分包或土建分包為主體的第二級公司，讓母公司變?yōu)橐再Y金、管理、技術(shù)、人才密集的總承包集團(tuán)，加強(qiáng)控制、監(jiān)管職能，將重點(diǎn)工作放在總包管理。二級的企業(yè)應(yīng)形成獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)與資質(zhì)的進(jìn)行專業(yè)施工、產(chǎn)品化施工的小型化公司。并且國家對于這些企業(yè)應(yīng)給予特殊的政策支持，采取橫向或者縱向聯(lián)合的方式，形成大且強(qiáng)的大型集團(tuán)，突出重點(diǎn)，輕裝上陣，在國內(nèi)外和國際上的承包商相抗衡。而分包應(yīng)在二級的市場中進(jìn)行擇優(yōu)選擇，不讓大企業(yè)背包袱。

3.2 明確總承包的責(zé)任

一要保證社會和周圍環(huán)境協(xié)調(diào)，在項(xiàng)目的前期幫助與業(yè)主關(guān)系疏通工作，完成設(shè)計(jì)、規(guī)劃、報批等有關(guān)手續(xù)，幫助業(yè)主做好規(guī)劃及拆遷工作，市政道路、雨水、污水、自來水、天然氣、電力、電信、熱力及有線電視管線、土地平整等九通一平及業(yè)主委托的有關(guān)工作。二是要確保和設(shè)計(jì)單位的協(xié)調(diào)，在施工圖深化設(shè)計(jì)階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑、安裝設(shè)計(jì)，最好采用BIM系統(tǒng)在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，及時修正空間內(nèi)各專業(yè)管道打架、交叉事宜，為后期管道加工施工產(chǎn)品化打下良好基礎(chǔ)，便于概算統(tǒng)籌和成本節(jié)省。三是要設(shè)備采購協(xié)調(diào)，主要是設(shè)備的性能、成本控制協(xié)調(diào)及設(shè)備的供貨進(jìn)度、質(zhì)量及后期索賠等工作。

3.3 明確質(zhì)量責(zé)任

在建筑施工總承包管理過程中要建立各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《崗位職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)》、《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》、《施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，樹立總包單位總工程師對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計(jì)，總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，按照國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求，嚴(yán)格審批各分包單位的安全方案、技術(shù)方案、質(zhì)量管理方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案等，為質(zhì)量安全提供好最后一道方案屏障服務(wù)等。

3.4 明確管理機(jī)制和責(zé)任

施行總承包模式管理，第一要明確企業(yè)管理的機(jī)制：集團(tuán)作為總承包的決策者，總承包部為總包的經(jīng)營中心，項(xiàng)目承包部門為生產(chǎn)管理中心，分包單位重點(diǎn)搞好項(xiàng)目經(jīng)理部的管理。以合同作為依據(jù)，明確總包、分包責(zé)權(quán)。樹立起總包對于業(yè)主負(fù)總責(zé)任，分包對于總包要負(fù)責(zé)。對分包統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督。3.5 拓展設(shè)計(jì)單位對于項(xiàng)目服務(wù)范圍

派住項(xiàng)目設(shè)計(jì)監(jiān)理工程師代表承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實(shí)施情況對設(shè)計(jì)做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計(jì)變更。這樣，設(shè)計(jì)單位就在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，即在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，在項(xiàng)目的施工階段提供管理咨詢。

3.6 改進(jìn)工程總承包項(xiàng)目的結(jié)算方式

使工程總承包項(xiàng)目的結(jié)算方式符合國際發(fā)展形勢， 對采用總承包管理的建設(shè)項(xiàng)目，建議政府行政主管部門鼓勵推行建設(shè)單位招投標(biāo)時言明采用閉口總價包干、過程風(fēng)險由總承包企業(yè)自負(fù)、業(yè)主按照合同約定進(jìn)度支付合同價款的原則實(shí)施。

4. 結(jié)語：

當(dāng)前的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，為便于項(xiàng)目的總體管理協(xié)調(diào)及成本控制，建筑工程總承包管理是建筑市場發(fā)展的一大趨勢，作為總承包企業(yè)只有高度重視，通過項(xiàng)目管理實(shí)踐，不斷分析、總結(jié)其中的各種經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷培養(yǎng)復(fù)合型的總承包管理后備人才，建立健全總承包管理制度，建立合格分承包商（供應(yīng)商）名錄，才能健康有序地推進(jìn)總承包管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和項(xiàng)目的管理目標(biāo)。

[1]尹潤坪. 基于工程總承包的招投標(biāo)模式研究[D].沈陽建筑大學(xué),2012.

[2]苗魯旺. 大型施工企業(yè)開展海外EPC工程總承包的策略研究[D].中國海洋大學(xué),2013.

[3]陳茂建. 施工總承包管理模式本土化探討[D].華中師范大學(xué),2014.

[4]劉海峰. 工程總承包模式應(yīng)用研究[D].同濟(jì)大學(xué),2008.

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1007-6344（2015）02-0307-01