東芝跨文化營銷中的戰略聯盟知識轉化

□樊逸群

（江西財經大學 江西 南昌 330013）

東芝跨文化營銷中的戰略聯盟知識轉化

□樊逸群

（江西財經大學 江西 南昌 330013）

近年來，在電子制造業競爭日趨激烈和國家政策導向的雙重影響下，單一企業的能力無法滿足多元文化市場營銷的需要；另一方面，在知識更新換代速度極快和信息爆炸的今天，單一企業的知識占有量也無法應對企業本身的發展。因此，通過構建企業戰略聯盟，加快知識轉化進程，對于一個企業進行跨文化營銷就顯得極為重要。

企業戰略聯盟；跨文化營銷；知識轉化

1 文獻回顧

1.1 國內研究現狀

我國對于企業戰略聯盟定義為：兩個或兩個以上的經濟體出于達成特定的戰略標的物而進行的所有分攤風損，分享利好的非短期的聯盟協議條約。關于企業戰略聯盟的起源，陳耀認為，其最早的源頭應當是在日本金融界和公司界中的合資經營浪潮，從中孕育出了企業戰略聯盟的萌芽；對企業戰略聯盟知識轉移效率的分析。企業戰略聯盟已演變成企業戰略發展的必經階段，并成為當代企業提升核心競爭力的重要手段。

1.2 國外研究現狀

企業戰略聯盟作為一種從國外引進的理念，西方學者對于其研究更是多種多樣?？颇幔?009）談到，在西方經濟中，技術創新扮演著一個重要的角色，但技術創新擁有高風險率，包括組織本身資源缺乏，在最終市場缺乏創新榮譽等在內的“創新負擔”，進而歐洲面臨著創新悖論。出于解決這種“創新負擔”，企業戰略聯盟知識轉化應運而生。

2 企業戰略聯盟知識轉化的優勢

2.1 東芝企業戰略聯盟背景

東芝在日本國內外的電子產品市場中都占有很高份額，然而這些榮譽和市場的獲得不僅僅是靠其本身的研發和營銷獲得的，更多的是通過與大量知名企業的構建企業戰略聯盟，進行知識轉化，進而以此為基礎開展跨文化戰略營銷。1939年經過芝浦制作所和東京電氣株式會社相互兼并而成，由此，東芝開始了公司歷史上首次的企業戰略聯盟。之后，收購其他公司快速擴張，通過與這些公司構建戰略聯盟，東芝的知識轉化效率大為提升，其各方位的競爭力也隨之提升，并由此進軍國際市場，開始了跨文化營銷的進程。

2.2 形成規模效應，獲得競爭優勢

企業加入戰略聯盟后，通過聯盟合作引起一系列的產能效應，形成聯盟內部的經濟規模協同效應。這種建立在企業之間以提升自身競爭力為目的的商業產能集群對各成員競爭力提升主要體現在低層次競爭力上。由于聯盟內部的知識轉化，企業通過新技術和大量資源提升競爭力，隨著經濟規模協同效應深化，戰略聯盟對企業的中層次競爭力影響擴大，主要體現在降低企業運營風險上。當戰略聯盟發展到一定階段，伴生的企業產能集群開始密集化，企業的高層次競爭力得到發展。通過前幾個階段積累，企業的競爭優勢日趨成熟，為企業創新奠定基礎。

3 企業戰略聯盟知識轉化的潛在風險與問題

3.1 聯盟內部競爭行為

企業戰略聯盟屬于多人有限合作博弈，參加企業戰略聯盟的企業屬于局中人，聯盟設定一個戰略A是整體聯盟最佳方案，在全體局中人遵守這一戰略的情況下，聯盟利益最大化，即實現納什均衡。而這種納什均衡在聯盟內部永遠無法實現，因為納什均衡屬于非合作博弈即聯盟內部沒有約束力協議。然而，由于違背最佳戰略即整體收益降低，聯盟內部各企業為追逐自身利益最大化，開始內部競爭。

3.2 知識壁壘

對于知識的保護易形成知識壁壘，知識轉化可能會面臨來自知識基礎等方面的不同導致的多方位阻礙。這種類型的知識壁壘對于缺乏先進技術并依賴于其他大企業的中小型企業無疑是極為嚴格的考驗。

4 完善企業戰略聯盟知識轉化的建議

4.1 開展多元戰略聯盟的知識轉化

許多跨國公司通過開展多元戰略聯盟來避免聯盟內部的投機行為和競爭帶來的風險。東芝認為企業戰略聯盟的形式與策略應當是多種多樣的，針對不同合作伙伴，不同領域采取不同的戰略。90年代初東芝與GE合作，之后與IBM的合作使得東芝成為全球最大的筆記本彩屏顯示器的供應商。企業的發展不能限于單一的發展，而是應當通過不同合作創造價值來促進自身發展，只有通過多頭多層次的知識轉化，才會提升競爭力。

4.2 平衡保護主義與開放主義

保護主義與開放主義本身就是兩個矛盾體，保護主義意味著保障企業利益也意味著封閉的發展環境與技術壁壘；開放主義意味著開放的市場與全新的技術，也意味著自身知識技術流失與受其他成員企業控制的可能性。

1004-7026（2015）09-0096-01

F274

A

10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2015.09.65

樊逸群（1992—），男，漢族，江西南昌市人，學生，會計專業碩士在讀，單位：江西財經大學會計學院，研究方向：公司理財。