企業最常犯的6個革新錯誤

問題再清楚不過了。消費者保健公司的執行團隊已經斷定，新競爭者的崛起，意味著公司必須更積極革新。這家公司這20年來，著重在企業各階層實行六西格瑪流程，而且他們已經準備好執行最好、最高明的點子。

但解決問題必須要有仔細策劃的一套介入，“以系統對付系統”，確保企業將連貫的革新策略，跟堅固的革新流程及實現性結構連接在一起，并努力使背后的文化更支持驅動成功革新的行為與心態。

他們竟然選擇了……緊身衣。

一位創意顧問說，要標志組織內新時代的來臨的話，所有的高層執行人員就應該裝扮成革新超級英雄，如此而已。沒有隔開資源來追求革新。沒有工具，也沒有培訓。沒有特別的獎勵。沒有定義特定范圍，讓公司集中精力。

給執行團隊的唯一好消息，就是這項“介入”發生在智能手機不夠普及，因而拍不到視頻畫面的時候。我們對緊身衣沒有異議，也認為娛樂和嬉戲在革新文化中有著重大的角色。但是，真正的答案肯定更復雜。

革新是個系統層面的問題，因此，單點解決方法，就是試圖做出一個行動來驅動普遍的改變。這就等于將一所學校的墻壁漆成藍色，以試圖讓一所因為學生無心、教師負擔過重、基礎設施崩潰而經營不良的學校出現轉變。這么做或許會讓人鎮靜，但是應該不會有任何真正的影響。

我們看過了太多等同于衰朽學校墻壁上的藍色油漆的事物。希望通過革新來提高增長能力的企業，必須同時有策略性地指導革新、嚴格地追求革新、集中地為革新提供資源、有條有理地監管革新，以及細心地培養革新。

這些很明顯不是易事。許多我們看到的公司最常犯的錯誤，剛好和Steve Kerr的管理經典《獎勵A卻又期望B的荒唐事》中所形容的一樣。最常看到的是6個錯誤：

缺少應用

要求職員想出點子，卻又不創造機制來應用這些點子。像3M或谷歌這類公司的工程師，會在從他們的時間中分配給編外計劃的15%-20%的時間里頭萌發新的概念，而執行人員時常會被這樣令人鼓舞的故事所蒙騙。如果你的組織的確有一些機制，能夠將概念的片段整理一番，并將他們化成完整的革新的話，那么，你可以盡管鼓勵人們想出新點子。要不然，你只不過是創造了一個長清單，里頭列下了許多概念；你也會促使組織內的人變得非常憤世嫉俗。這未必意味著要創立一個新的部門，但是你至少要發展一套標準，可用來評估這些概念，以及為最好的概念提供實行的意見。

太過支離破碎

堅持產生解決方法，卻又不立下值得解決的問題。我們將“革新”定義為任何能夠產生價值的與眾不同的事物。你只有在解決重要的問題的時候，才能產生價值。執行人員時常以為鼓勵革新最好的方法，就是除去約束，任由百花齊放。但是，太過支離破碎的努力，只能造就許多營養不良的花朵。約束和創意之間的關系出奇地密切。可以解決的問題，包括了從進入新的市場，到處理日常的問題，如員工敬業度低。不管是什么樣的問題，它越是明確，就越理想。

過度懲罰

鼓勵冒險、卻又懲罰商業失敗。“就算我找出一件事物不能成功的一萬種方法，我也還沒有失敗。”愛迪生曾經說道。“我沒有灰心，因為每一個放棄的嘗試，往往是向前邁了一步。”的確，學術文獻中顯示，幾乎每一次商業的成功，都曾經出現過失敗。但是，在大多數企業里，當一個工程在商業上“失敗”的時候，其中會帶著顯著的恥辱，甚至是事業上的危害。難怪人們會選擇不冒險。當然，公司也不應該鼓勵失敗。當人們做出愚蠢的事，或者做事粗心，或者搞砸一個對生意有重大后果的事物的時候，他們當然應該負起責任。關鍵是要意識到，在革新的初步階段的時候，看似是失敗的事物，其實不是失敗。

沒有更多實驗

期望職員進行實驗，卻又不提供設備齊全的實驗室。革新的成功，可追溯到有紀律的實驗，這個事實已經逐漸變得明了。被《精益創業》（The Lean Startup）或者相關書籍迷住的領袖，時常會鼓勵他們的團隊發展最簡可行產品，或者找出其他方法來快速地制造概念樣機。的確，找出測試的精明做法，是革新成功的關鍵。想想萊特兄弟如何成功地制造一個讓人類能夠飛行的機器。大多數想成為飛行員的人會花上好幾年建造他們的概念的樣機，然后冒著生命和肢體的危險進行測試。但是萊特兄弟反而是放風箏、建造風洞。如果你的革新者沒有材料制造風箏，或者沒有空間放風箏，或者需要得到許多批準才能這么做的話，那么，不要期望看到很多試驗。

只有概念

要求突破性的影響，卻又不提供頂尖的資源。太多公司創作了所謂的“波將金項目組合”。就像俄羅斯王子格里高利·波將金（Grigory Potemkin）以虛有其表的村莊，讓凱薩琳大帝留下深刻的印象一樣，企業會策劃一些美妙的概念，卻不考慮到實行所需要的資源。革新是苦差事。大多數的初創公司，即使是孤注一擲的團隊不懈努力的情況下，也會失敗。如果你不為你最好的概念投入正確的資源，這些概念就注定會失敗。

隔開資源

要求顛覆性的概念，卻又不為它們限定資源。克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）著名的“革新者的矛盾”（Innovator’s Dilemma）的本質，就是企業重視維持今日業務的投資，多過于有潛力創造明日業務的投資。從某些層面來看，這是非常理性的。畢竟，向目前的業務投資一元，就會產生一個可衡量的短期回報，但是向一個不存在的業務投資一元，只能承諾在未來某個難以捉摸的日子，得到飄渺的回報。當然，長遠來說，顛覆性的投資可能會是更好的方案，但是如果公司還沒有為了驅動這種顛覆而隔開一些資源，短期的投資就一定會勝出。

推動更多想法、鼓勵實驗、建造突破，顯然有著很高的價值。但是，要花些時間想想你的組織以內邏輯性的連接點。在系統層面上思考，能讓你的影響力達到最高點，也會讓你被迫穿上緊身衣的機會減到最低。

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