重建激情組織
2015-04-06 02:44:06劉春雄
銷售與市場(評論版) 2015年5期
文｜劉春雄
重建激情組織
文｜劉春雄
一個組織，能夠把大企業(yè)的資源優(yōu)勢與小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合在一起嗎？
美國硅谷，小企業(yè)在創(chuàng)新，大企業(yè)在兼并。
這種狀況一直在持續(xù)，中國的IT行業(yè)也是如此。
然而，兼并卻沒有解決企業(yè)發(fā)展中的問題，比如微軟的兼并，甚至捆綁戰(zhàn)略并沒有解決微軟的問題，以至于微軟現(xiàn)在竟然找不到發(fā)展的著力點。
把決策權(quán)交給前線
我的問題是：為什么小企業(yè)在創(chuàng)新，大企業(yè)在兼并呢？大企業(yè)不是掌握著更多的創(chuàng)新資源嗎？難道創(chuàng)新對資源的依賴度很低嗎？大企業(yè)在兼并，說明他們在利用資源優(yōu)勢彌補(bǔ)創(chuàng)新力的不足。一個組織，能夠把大企業(yè)的資源優(yōu)勢與小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合在一起嗎？
在本系列的開篇，我們選取的四個案例有一個共同的特征，即大企業(yè)在顛覆與突變的時代，創(chuàng)新方面已經(jīng)沒有優(yōu)勢，特別是在創(chuàng)新與經(jīng)營的結(jié)合方面更沒有優(yōu)勢。
華為提出“班長的戰(zhàn)爭”，說明前線管理者對機(jī)遇的把握更精確；海爾“每個人都是SBU”說明在現(xiàn)代組織里，圍繞每個人都可以組織經(jīng)營，不再只是一個大系統(tǒng)的“螺絲釘”；谷歌“20%項目”，說明即使是“X實驗室”也很難把握所有技術(shù)方向，一線技術(shù)人員的興趣可能就是未來的主流技術(shù)。
效率化的組織系統(tǒng)，只有一個決策者，即企業(yè)最高決策者，其他的都是執(zhí)行層。新型組織系統(tǒng)，企業(yè)有許多決策點，每個決策點就是一個經(jīng)營單元，這些經(jīng)營單元可能成功，也可能失敗。失敗在可接受范圍之內(nèi)，成功則可能創(chuàng)造一片新天地。如果新的戰(zhàn)略單元代表未來，還可以“請求總部提供火力支援”。
重建激情組織
談到企業(yè)時，中國人偏愛魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，希望他們無所不能，不犯錯誤，就像格力的董明珠一樣。只要領(lǐng)導(dǎo)人不犯錯誤，那么組織的力量，就是效率為核心，高效地把領(lǐng)導(dǎo)人的決策執(zhí)行下去。
GM的斯隆在20世紀(jì)初發(fā)明了“事業(yè)部制”組織形式，奠定了大企業(yè)存在的組織基礎(chǔ)。在此之前，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會壓跨企業(yè)自身。
正當(dāng)美國未來學(xué)家托夫勒預(yù)言巨型組織會像恐龍一樣滅絕時，20世紀(jì)60年代，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月工程這個超大型工程中提出了“集中指導(dǎo)與分散實施相結(jié)合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問題。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況，實施了統(tǒng)一的“規(guī)劃、計劃和預(yù)算編制制度”（PPBS），采用系統(tǒng)工程的理論方法，統(tǒng)籌規(guī)劃國防和武器裝備建設(shè)，減少了重復(fù)浪費(fèi)。
現(xiàn)在跨國公司遍及世界各地的分支機(jī)構(gòu)能夠有效運(yùn)作，就有賴于組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說：沒有ERP，我們會被打得落花流水。華為引進(jìn)IBM的IPD系統(tǒng)則能解決更為復(fù)雜的高科技項目、高科技人才的組織問題。
組織的發(fā)展，使每個人成為組織系統(tǒng)中無足輕重且很容易被替代的一個環(huán)節(jié)，既不能不做事，也不能多做事，按部就班地工作而已。如果干得好，只能在組織體系內(nèi)晉升。
上述系統(tǒng)，很難產(chǎn)生激情，或者某個人的激情，很容易被組織中的其他成員所澆滅。
我們都知道創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常是激情組織。在缺乏資源，未來不確定的情況下為什么能夠產(chǎn)生激情？這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點決定的：第一，創(chuàng)業(yè)往往是因為發(fā)現(xiàn)了機(jī)會；第二，因為機(jī)會的發(fā)現(xiàn)，激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的夢想；第三，夢想調(diào)動了創(chuàng)業(yè)者的激情，不為工資、晉升而工作，而是為夢想而工作；第四，創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏嚴(yán)密的組織分工，因而夢想所產(chǎn)生的激情容易傳染給眾多員工。
激情組織一般是小型組織，那么在大企業(yè)中怎么建立激情組織呢？蘋果最上層的那個以決策和創(chuàng)新為主的組織就是激情組織，其他則是效率組織。
重建激情組織，就是在大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造更多的小型創(chuàng)業(yè)型組織。一般有兩種組織方式：一是在技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)建立激情組織，輝煌時期的索尼是如此，現(xiàn)在的蘋果也是如此；二是鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，如海爾，只要發(fā)現(xiàn)獨(dú)立于原經(jīng)營系統(tǒng)的創(chuàng)意、技術(shù)，就鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并給予支持。
小米公司，目前就是一個激情組織。有幾個案例可能說明問題：一是小米“不開會”。按照傳統(tǒng)的組織理論，開會就是“集會來商議”，是解決組織功能缺陷的一種補(bǔ)救措施。小米不開會，一方面是小米被分割成無數(shù)小型“自主經(jīng)營的單元”，經(jīng)營單元人員少，容易溝通。二是更新速度快，別說開會，連決策都不發(fā)郵件，在手機(jī)上解決。另一個案例更有戲劇性，有一次小米搬家，雷軍竟然不知道搬家后的地址，還得專門打電話詢問，可見決策權(quán)高度下放。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情組織，一旦被證實有巨大的前景，總部則扮演PE、VC的角色，迅速調(diào)集資源予以支持。所以，內(nèi)部激情組織，也是未來戰(zhàn)略單元的孵化器。
只要內(nèi)部的激情組織足夠多，就總有一些可能成功，并扮演毀滅者的角色。既可能毀滅其他企業(yè)，也可能毀滅企業(yè)自身，進(jìn)而重建企業(yè)。
過去企業(yè)的延續(xù)是不斷增強(qiáng)實力，未來的持續(xù)經(jīng)營是不斷重生。
KPI：功臣還是禍?zhǔn)?/h2>
金煥民老師把企業(yè)戰(zhàn)略分為經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的分類能把很多問題說清楚。我的理解是，經(jīng)營戰(zhàn)略是解決現(xiàn)有主業(yè)的經(jīng)營問題，即如何做得更好；發(fā)展戰(zhàn)略解決的是未來戰(zhàn)略生長點的問題，甚至是解決替代現(xiàn)有主業(yè)的問題。比如，對于聯(lián)想來說，如何保住PC領(lǐng)域的老大地位，這是經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。如何做好PC+，則屬于發(fā)展戰(zhàn)略問題。在PC日漸萎縮的時候，如果沒有發(fā)展戰(zhàn)略，PC做得再好，也只有隨著PC一起萎縮。
“去KPI”越來越流行，與前幾年KPI的大流行來了一個大反轉(zhuǎn)。KPI還是那個KPI，應(yīng)用越嫻熟，效果應(yīng)該越好，何以會反轉(zhuǎn)這么快，難道那些大象級企業(yè)真的為KPI所害？
從管理角度看，我們必須承認(rèn)，KPI是一個非常系統(tǒng)的績效管理工具，它對于提升經(jīng)營能力，特別是提高效率非常有用。
傳統(tǒng)管理技術(shù)，主要是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，KPI現(xiàn)在受到的質(zhì)疑就是如此，如果把KPI應(yīng)用到發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)域，則等于自縛手腳。這再次印證了我們一貫的理念：方向大于方法。
曾經(jīng)有一篇文章很流行：索尼為KPI所害。索尼前常務(wù)董事天外伺郎說，績效主義毀了索尼。因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去了工作熱情，在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。在索尼創(chuàng)業(yè)初期，“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品，因為創(chuàng)始人井深大能點燃開發(fā)人員的心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。
從1995年開始，索尼公司逐步實行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制訂非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)每個人的評價確定報酬。為了衡量業(yè)績，首先必須把各種工作量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為了統(tǒng)計業(yè)績，花了大量時間和精力，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核績效，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)。因為實行績效主義索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。
二戰(zhàn)后很長時間內(nèi)，索尼是蘋果、谷歌式的企業(yè)，不僅充滿創(chuàng)意氛圍，而且存在著有效的把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元的人文氛圍。后來，索尼成為官僚管理的企業(yè)，KPI是管理技術(shù)，官僚們能夠把KPI發(fā)揮到極限，卻不能帶領(lǐng)企業(yè)走在正確的方向上。
日本公司能把質(zhì)量管理做到極致，當(dāng)然也能把績效管理做到極致。當(dāng)缺乏突破式技術(shù)創(chuàng)新時，績效主義是有用的。日本家電和汽車行業(yè)的招牌性管理模式，所貢獻(xiàn)的幾乎都是績效，如JIT。
小米最近高舉“去KPI”的大旗。有一個說法：第一，小米沒有KPI；第二，他們的管理層很少，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工；第三，不開會，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。
對于效率性組織，不做KPI是很難的。如果說蘋果有三個性質(zhì)不同的公司的話，整個小米就只是蘋果的第一個公司，因為是互聯(lián)網(wǎng)銷售，小米沒有蘋果那樣數(shù)萬人的營銷體系。因為實行代工，小米甚至沒有供應(yīng)鏈體系。整個小米，實際上就是一個研發(fā)系統(tǒng)，或者研發(fā)與運(yùn)營合一的系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)，當(dāng)然要去KPI。比如，MIUI一個星期就得升級一次，研發(fā)與運(yùn)營必須合二為一。
管理是先分工，再綜合。KPI適用于高度分工的管理體系，其主要作用是提升效率。當(dāng)顛覆性技術(shù)反復(fù)出現(xiàn)時，企業(yè)尋找新的戰(zhàn)略方向成為主要工作，這些領(lǐng)域不適用KPI。（本系列結(jié)束）
編輯：王深圳910825308@qq.com
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