爆款之后，如何增值？

白 剛 《管理智慧》創始人，中國人民大學管理學博士，社區商務營銷與企業成長理論的研究專家

爆款之后，如何增值？

白 剛 《管理智慧》創始人，中國人民大學管理學博士，社區商務營銷與企業成長理論的研究專家

垂直整合的邏輯在于沿著產業價值鏈前向或后向延伸，以幫助企業進一步強化對產業鏈的掌控能力，強化產業鏈組織者的地位。

我在評論版4月刊《Uber的增值之道》中指出，企業要變成圍繞人的生意，成為用戶生活方式的整體解決方案供應商。這種模式的策略要點有兩個：

首先是找到單一產品來指向單一用戶需求，其次是從單一產品延伸增值服務。

打造爆款

首先說單一產品，也就是爆款。怎么做？第一，老板要成為產品經理，親自來抓；第二，要聚集一切資源做爆款，不妥協不將就，不成功便成仁；第三，要找到消費者的痛點。

讓人困惑的是，經常是痛點找到了，但產品沒“爆”。有人認為痛點不夠痛，繼續殫精竭慮地尋找，很多企業就困在尋找爆款的途中。其實，痛點和爆款之間并非因果關系。解決痛點是好產品的充分條件，但只是爆款的必要條件，而爆款還需要另一個條件——“規模足夠大的嗷嗷待哺的需求”。

攜程機票、奇瑞QQ、小米手機等都屬此類。所以，能否成為爆款，企業要審視的不是痛點，而是饑餓狀態及潛在規模。沒有那種饑餓狀態怎么辦？再試試能否通過策略來營造。互聯網時代的低價或者免費大體是這么來的。

免費可以成為一種聚集用戶的有效策略，如果企業能夠圍繞用戶建立增值服務，就能構建盈利模式了；如果不能建立增值服務，免費就是死路一條。淘寶天貓免費，支付寶的增值服務就讓阿里獲利極豐；小米手機低價，然后圍繞這群人發展游戲、應用，甚至相關產品等增值服務；攜程機票低價，然后圍繞用戶發展酒店、景區門票、娛樂、租車等相關旅行增值服務。

這就涉及圍繞人發展生意的第二個要點：從單一產品向增值服務延伸。

延伸增值服務

增值服務有兩種延伸路徑：水平整合與垂直整合。

水平整合

即圍繞著品牌向不同品類延伸。品類延伸的邊界主要取決于資源的共享性和品牌的相關性。娃哈哈從飲料向食品延伸，既是資源共享（同一個分銷平臺），又有品牌相關（食品飲料同屬一個大品類）。

也有品牌相關性很低的水平整合，但這樣的企業往往是走向了不相關多元化的集團公司，是不是用同一個品牌也就沒那么重要了。阿迪達斯從運動裝備向日化延伸，聯想從消費電子走向不相關多元化等，都屬此類。而且越是金融投資型的集團，水平延伸的相關性越低，即不相關多元化。所以，聯想集團進入農業的時候，重新培育佳沃品牌也就好理解了，說服用戶把聯想與獼猴桃聯系起來的難度，恐怕還不如重新培育一個品牌。

垂直整合

即沿著產業價值鏈進行延伸，目的是使企業成為產業鏈的組織者。比如蘋果從iPod向iTunes和唱片延伸。

當然，有很多企業，類似蘋果和小米等，兩種延伸路徑同時在做，稱為“十字戰略”。我曾撰文解讀小米模式對蘋果的模仿與超越，有興趣者可以查閱。

垂直整合的邏輯在于沿著產業價值鏈前向或后向延伸，以幫助企業進一步強化對產業鏈的掌控能力，強化產業鏈組織者的地位。這種整合既可以是自己運營，把外部價值鏈內部化，也可以只是構建聯盟，做組織者而不是擁有者。實踐中應用最廣泛的是構建聯盟。

以組織者的身份來構建聯盟，需要把握兩個要點：

一是掌控產業鏈關鍵環節，唯此才能成為領袖。傳統上認為關鍵環節一在市場（用戶），一在技術（或資源），事實上，越來越多的企業認識到用戶更重要。

二是不去做價值鏈內部化，但要把價值鏈相關環節組織起來，形成外部一體化，而企業是這種一體化聯盟的管理者。這種組織過程的關鍵點也是兩個：一個是協同效率。整體效率最大化才能讓各環節都有更好的生存空間。另一個是價值分配，表現為各交易環節的價格機制。產業鏈組織者因其領袖地位而自然成為價格決定者，比如蘋果，其銷售價格、采購價格，表面上看是交易條件，實質上是合作機制。價格是價值鏈各環節的價值分配機制。如果看不到這一點，企業因為自身的掌控力而忽視其他環節的利益訴求，依靠價格而壓榨合作者的生存空間，則合作無法長久，企業的價值鏈基礎就會遭到破壞，最終損害的是企業的生態。

做好這兩點，企業就能成為產業鏈組織者，就有機會做到市場扎根和產業鏈占位。可口可樂就是如此。以原液為基礎向品牌端延伸，中間環節是合作伙伴在做，中國市場是中糧、太古、嘉里各有領地，但可口可樂幫助、協調和組織他們，共同發展市場。蘋果和小米也是如此。他們也只做核心技術和市場品牌，中間都是合作者。

這就衍生出一個問題：內部一體化的邊界到底在哪？

時下流行的管理實踐是，關乎用戶體驗的環節都是內部一體化的，反之則是外部一體化的。比如蘋果，關乎用戶體驗的硬件平臺（硬件配件和整體制造者）、軟件平臺（應用軟件開發者）都是內部一體化的。

垂直整合者的目標都是產業鏈組織者，但畢竟一條產業價值鏈只能有一個或兩個組織者，并不是所有企業都有條件或機會成為組織者的。不能成為組織者的企業并非沒有出路，他們完全可以成為某個環節的專業的產品或服務的提供者，圍繞組織者成為產業價值鏈的加盟者。加盟者要提防組織者的內部一體化，畢竟加盟者沒有戰略主動權，也就缺少了戰略自由度。但若你真做到別人無法內部一體化，不斷提高效用和效率，并且與別人分享價值，加盟者同樣可以高枕無憂。

垂直整合的機理交代清楚了，還有一個問題是“重度垂直”。

現在的移動互聯網時代，很多公司是“重公司”，意即員工很多，運營很重。比如嘀嘀打車、房多多、58同城、去哪兒網、美團等，這些公司有數以千萬計的人員在推進運營。阿里和百度在早期也是靠大量地面人員的推廣來建立用戶偏好及組織供應商的。

因為這些企業都是服務型業務，面對的又是分散市場，簡單靠線上業務推廣是沒有效率的，必須依賴大規模地面部隊才能迅速培育用戶規模，最短時間達到規模平衡點，否則就難以為繼。也因此，那些聰明的互聯網企業都是線上線下同步的，即O2O。

編輯：楊留原82282108@qq.com