大企業易犯的通?。簯峙率『头磻獪?/h1>
2015-04-06 02:44:06SteveBlank,田夢雨,楊留原
銷售與市場(評論版) 2015年5期
大企業易犯的通病：懼怕失敗和反應滯緩
曾經優秀的大型企業為何已無創新可言？創新對于大型企業來說到底意味著什么？關于企業創新，我們又知道些什么？
Steve Blank
美國硅谷創業大師，有著超過30年的科技行業的創業經驗。先后組織或參與了8家公司的創業，最終4家上市?，F為斯坦福大學創業學教授，同時也為加州伯克利大學、哥倫比亞大學、加州理工學院授課。著作有《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創業指南》（The Startup Owner's Manual）等。
我和Bob共事了一整天。Bob在一家優秀的大型企業擔任Chief Innovation Officer（首席創新官），這家企業正是Acme Widgets。
Bob給我總結了Acme這家企業在產品創新上遇到的一些障礙：“在我們企業有這么一種新的現象，就是懼怕失敗。一個產品的失敗會給個人的職業發展或者企業造成很大的負面影響。結果就是，很少有人會去做一個成功率低的產品。更有甚者，當企業有人準備研發新的產品時，企業的管理體制下有很多對于財務、法制和人力資源等方面的限制，而且研發的產品也要符合企業的相關財務指標、生產流程和規章。所以我們很多產品都死在Paralysis by Analysis（指一個企業在面臨大量選擇的時候，做出了過度的分析，而最后導致機會喪失或無法采取任何有效行動）上。為了保證不出現任何差錯，企業的各項進度都變得很慢，而且每個人都意見一致，所以一旦有差錯發生，大家可以一起承擔責任，不會怪罪于某個人。雖然有時候我們也會賭一把，但這些賭注的風險性非常之小，也僅僅是在可控范圍之內去改良和升級產品或是完成收購?！?/p>
他看起來有些傷感地跟我說：“我們的創始人在創立這家公司時是以‘敢于承擔風險’和‘反應迅速’而聞名的，但現在卻因為依附往日成就來‘制造數據’而眾所周知。一些反應迅速的企業已經開始蠶食我們的領地了。我們怎樣才能重新塑造公司的創新文化呢？”
什么驅動著創新？（What Drives Innovation?）
我向Bob指出了具有諷刺意義的一點——在大型企業里，對失敗的恐懼抑制了公司的反應速度和承擔風險的能力；而在創業公司里，對失敗的恐懼往往能給他們公司帶來一種緊迫感，并增加其反應速度。
如果能夠找到造成這兩者不同的根本原因，那么我們就可以幫助Acme重建企業的創新文化了。
我認為從21世紀對創業公司的定義開始是最好的切入口：創業公司是一個探尋可規模化可復制化的商業模式的暫時性組織。
創業公司在自己的資金燒光之前，一般會選擇精簡那些大費周章的研發和分析，以求快速找到產品與市場完美的結合點。所以創業公司往往采取“差不多決策”，在不斷的失敗、總結和改進下最終找到他們想要的商業模式。
而關于大型企業的定義則是：一家大型企業是一個執行可規?；蓮椭苹纳虡I模式的長久性組織。
換句話來講，在自己的核心領域里，大型企業已經擁有了一系列的既得知識體系。他們已經找到了產品和市場的完美對接（什么樣的產品是顧客想要購買的），也擁有了很完善的銷售渠道，同時也研究出來了自己的銷售模式以及怎樣去給產品定價。他們已經有了合作良好的上下游供貨商和經銷商，也已經弄明白產品的物流成本和客服成本，有著很好的產品發展規劃與產品管理工具，并且具備對現有客戶直接銷售產品的能力。大型企業對新產品有投資利潤率和預期資本回收率等快速產生收益的財務指標，并且每位員工都有自己的固定職位，在企業內定位明確，職責分明。
為什么執行和創新需要不同的管理方式、企業文化和組織？(Why Execution and Innovation Need Different Tools, Cultures and Organizations?)
在和Bob的談話當中我意識到，在Acme Widgets（也包括在許多大企業中），失敗是用來描述兩種截然不同的事情的。
★ 在已知市場對已知產品執行失敗。
★ 在滿是未知的市場探索創新失敗。
所以，在大型企業中，對于完成某種商業計劃（例如銷售計劃、物流計劃和客服計劃等）的失敗，是一種個人或組織在已知平臺上執行的失敗。在大型企業中，如果在已知項目的執行上重復性犯錯，會被調到別的項目或是直接被辭退。
在我跟Bob以及他的創新團隊的接觸中，我發現Acme研發的所有新產品和已有產品的配置標準與指標都是一樣的。Acme在同樣的組織結構與企業文化下，正以同樣的生產流程，同樣的規章制度，同樣的執行計劃和同樣的激勵措施把企業創新和本身就混亂著的產品理念混為一談，所以在Acme已無創新可言。
二元組——執行和創新的雙規計劃（The Ambidextrous Organization -Execution and Innovation）
對于大型企業來說，執行和創新的組合不是一種新鮮的概念。幾十年的觀察已證明執行和創新需要“分開旅行”。大型企業所缺乏的不是明確分開執行的概念，而是對分開后的管理、流程、文化和組織結構建設的落實。大型企業經過幾十年的發展，非常善于學習其他模范公司的企業結構和發展體系，其創新積極性也必然有所減退，我們要做的就是向創業公司看齊，不斷地去放棄一些固有的不適應時代的舊有模式，并從中走出來接受改變。
因為在當今時代，一切都變了?，F在企業創新的戰略和結構都在向創業公司看齊——反應迅速敏捷，緊迫感強烈，成本低，不斷地實驗和探索市場。
關于企業創新，我們都知道些什么？（What We Now Know about Corporate Innovation?）
在過去的五年當中，企業的創新標準變得尤為嚴苛，Lean Innovation Methodologies（精益創新理論，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）也已出現。在精益創新理論下，允許企業按照傳統的執行步驟和嚴格標準，以創業公司的速度進行迅敏的市場實驗和探索。在National Science Foundation（美國國家科學基金會）和大型企業的支持下，已經有了超過1000個的企業團隊正在使用這個理論并取得成功。
但在一個執行概念傳統強烈的企業內部去做一個精益創新團隊是徒勞無功的。根據我們與大型企業以往的合作經驗來看，創新團隊必須具備自己的組織結構、文化標準、管理工具以及各項指標計劃和生產過程等。另外，創新團隊和執行團隊都必須明白，企業的成功依賴于兩個團隊之間的密切合作。
Bob聽完后眨了眨眼說：“現在我終于明白為什么我們沒有創新了，因為我們丟了四個關鍵點。”這四個關鍵點如下所示：
1.接受失敗、快速運作也是創新文化中的重要組成部分。
2.把創新失敗從執行失敗中剝離出來。
3.將現有的Lean Innovation Methodologies（精益創新理論，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）運用到自己的創新文化里去。
4.確保管理層不再以執行標準去管理和評價創新團隊。
（本文為中國大陸授權首發，作者聯系地址：www.steveblank.com）
我們學到了什么（Lessons Learned）
★ 失敗的恐懼增加了創業公司的緊迫感和反應速度
★ 失敗的恐懼抑制了大型企業的反應速度和風險承擔
★ 創新代表著去實驗、去探索商業模式，失敗乃兵家常事
★ 要將創新團隊與執行團隊的運作流程和標準加以區分
★ Lean Innovation Methodologies（精益創新理論）經大型企業引用，收效顯著
翻譯：田夢雨tianmengyu@outlook.com楊留原82282108@qq.com
編輯：楊留原82282108@qq.com
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我和Bob共事了一整天。Bob在一家優秀的大型企業擔任Chief Innovation Officer（首席創新官），這家企業正是Acme Widgets。
Bob給我總結了Acme這家企業在產品創新上遇到的一些障礙：“在我們企業有這么一種新的現象，就是懼怕失敗。一個產品的失敗會給個人的職業發展或者企業造成很大的負面影響。結果就是，很少有人會去做一個成功率低的產品。更有甚者，當企業有人準備研發新的產品時，企業的管理體制下有很多對于財務、法制和人力資源等方面的限制，而且研發的產品也要符合企業的相關財務指標、生產流程和規章。所以我們很多產品都死在Paralysis by Analysis（指一個企業在面臨大量選擇的時候，做出了過度的分析，而最后導致機會喪失或無法采取任何有效行動）上。為了保證不出現任何差錯，企業的各項進度都變得很慢，而且每個人都意見一致，所以一旦有差錯發生，大家可以一起承擔責任，不會怪罪于某個人。雖然有時候我們也會賭一把，但這些賭注的風險性非常之小，也僅僅是在可控范圍之內去改良和升級產品或是完成收購?！?/p>
他看起來有些傷感地跟我說：“我們的創始人在創立這家公司時是以‘敢于承擔風險’和‘反應迅速’而聞名的，但現在卻因為依附往日成就來‘制造數據’而眾所周知。一些反應迅速的企業已經開始蠶食我們的領地了。我們怎樣才能重新塑造公司的創新文化呢？”
什么驅動著創新？（What Drives Innovation?）
我向Bob指出了具有諷刺意義的一點——在大型企業里，對失敗的恐懼抑制了公司的反應速度和承擔風險的能力；而在創業公司里，對失敗的恐懼往往能給他們公司帶來一種緊迫感，并增加其反應速度。
如果能夠找到造成這兩者不同的根本原因，那么我們就可以幫助Acme重建企業的創新文化了。
我認為從21世紀對創業公司的定義開始是最好的切入口：創業公司是一個探尋可規模化可復制化的商業模式的暫時性組織。
創業公司在自己的資金燒光之前，一般會選擇精簡那些大費周章的研發和分析，以求快速找到產品與市場完美的結合點。所以創業公司往往采取“差不多決策”，在不斷的失敗、總結和改進下最終找到他們想要的商業模式。
而關于大型企業的定義則是：一家大型企業是一個執行可規?；蓮椭苹纳虡I模式的長久性組織。
換句話來講，在自己的核心領域里，大型企業已經擁有了一系列的既得知識體系。他們已經找到了產品和市場的完美對接（什么樣的產品是顧客想要購買的），也擁有了很完善的銷售渠道，同時也研究出來了自己的銷售模式以及怎樣去給產品定價。他們已經有了合作良好的上下游供貨商和經銷商，也已經弄明白產品的物流成本和客服成本，有著很好的產品發展規劃與產品管理工具，并且具備對現有客戶直接銷售產品的能力。大型企業對新產品有投資利潤率和預期資本回收率等快速產生收益的財務指標，并且每位員工都有自己的固定職位，在企業內定位明確，職責分明。
為什么執行和創新需要不同的管理方式、企業文化和組織？(Why Execution and Innovation Need Different Tools, Cultures and Organizations?)
在和Bob的談話當中我意識到，在Acme Widgets（也包括在許多大企業中），失敗是用來描述兩種截然不同的事情的。
★ 在已知市場對已知產品執行失敗。
★ 在滿是未知的市場探索創新失敗。
所以，在大型企業中，對于完成某種商業計劃（例如銷售計劃、物流計劃和客服計劃等）的失敗，是一種個人或組織在已知平臺上執行的失敗。在大型企業中，如果在已知項目的執行上重復性犯錯，會被調到別的項目或是直接被辭退。
在我跟Bob以及他的創新團隊的接觸中，我發現Acme研發的所有新產品和已有產品的配置標準與指標都是一樣的。Acme在同樣的組織結構與企業文化下，正以同樣的生產流程，同樣的規章制度，同樣的執行計劃和同樣的激勵措施把企業創新和本身就混亂著的產品理念混為一談，所以在Acme已無創新可言。
二元組——執行和創新的雙規計劃（The Ambidextrous Organization -Execution and Innovation）
對于大型企業來說，執行和創新的組合不是一種新鮮的概念。幾十年的觀察已證明執行和創新需要“分開旅行”。大型企業所缺乏的不是明確分開執行的概念，而是對分開后的管理、流程、文化和組織結構建設的落實。大型企業經過幾十年的發展，非常善于學習其他模范公司的企業結構和發展體系，其創新積極性也必然有所減退，我們要做的就是向創業公司看齊，不斷地去放棄一些固有的不適應時代的舊有模式，并從中走出來接受改變。
因為在當今時代，一切都變了?，F在企業創新的戰略和結構都在向創業公司看齊——反應迅速敏捷，緊迫感強烈，成本低，不斷地實驗和探索市場。
關于企業創新，我們都知道些什么？（What We Now Know about Corporate Innovation?）
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但在一個執行概念傳統強烈的企業內部去做一個精益創新團隊是徒勞無功的。根據我們與大型企業以往的合作經驗來看，創新團隊必須具備自己的組織結構、文化標準、管理工具以及各項指標計劃和生產過程等。另外，創新團隊和執行團隊都必須明白，企業的成功依賴于兩個團隊之間的密切合作。
Bob聽完后眨了眨眼說：“現在我終于明白為什么我們沒有創新了，因為我們丟了四個關鍵點。”這四個關鍵點如下所示：
1.接受失敗、快速運作也是創新文化中的重要組成部分。
2.把創新失敗從執行失敗中剝離出來。
3.將現有的Lean Innovation Methodologies（精益創新理論，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）運用到自己的創新文化里去。
4.確保管理層不再以執行標準去管理和評價創新團隊。
（本文為中國大陸授權首發，作者聯系地址：www.steveblank.com）
我們學到了什么（Lessons Learned）
★ 失敗的恐懼增加了創業公司的緊迫感和反應速度
★ 失敗的恐懼抑制了大型企業的反應速度和風險承擔
★ 創新代表著去實驗、去探索商業模式，失敗乃兵家常事
★ 要將創新團隊與執行團隊的運作流程和標準加以區分
★ Lean Innovation Methodologies（精益創新理論）經大型企業引用，收效顯著
翻譯：田夢雨tianmengyu@outlook.com楊留原82282108@qq.com
編輯：楊留原82282108@qq.com
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