你真的會運用質量管理體系嗎？

質量體系管理在各行各業成為一種必需和時尚，但真正能運用其產生效益和提升企業管理水平的卻不多。質量管理體系的定位是否處于企業的重要位置，決定著企業是以什么樣的態度來對待產品質量，決定著企業是以什么樣的理念來經營企業。

常見的錯誤認識及思維誤區

1.只在意有沒有證書。企業中很多最高管理層只在意獲得質量管理體系認證證書，不在意、不理解、不投入提高質量管理體系運行的效率和效益，甚至把質量體系管理實際作為附屬部門對待，使領導和廣大員工對質量體系規范工作產生抵觸情緒，大家還是隨心所欲地工作，這樣長期發展必然會出現企業經營管理中的“兩張皮”現象。

2. 只是企業內部之間自衛的武器。質量體系程序文件是企業經營過程中質量管理的總結，是規范性的指導文件，但是程序文件也不可能面面俱到，只有在生產經營的管理過程中，以正確的質量意識和思想按照事物發展的因果關系來解決質量問題，經過不斷地總結提煉，形成今后指導的程序文件。但現在很多企業中質量管理體系文件實質成了企業管理實踐中各部門自衛的武器。

3. 認為質量體系能包攬一切。質量體系講的是基本的程序化運行要求，我們就是要在這個框架下，用質量體系的七大管理原則來解決企業生產經營中的與產品有關的問題，而不是把企業經營中的任何問題都拿質量體系管理來興師問罪。其實，在企業的經營管理過程中，有質量體系管理、有人事制度管理、有財務體系管理、有經營決策管理等等，質量體系管理只是生產經營過程中對與產品質量有關的內容的管理。

4. 錯誤地運用質量管理體系文件。把質量體系管理片面當作領導指令的檢查者，什么集中審核、專項審核、月度檢查、季度檢查等等，搞得各工作部門疲于應付，討厭至極。認證后質量管理滑坡都是與領導的質量片面認識分不開的，公司的最高管理者要十分重視對質量體系文件的理解，ISO9001的推動需要調動企業的大量資源，以及新的無形資源。僅僅靠基層的力量推動，非常困難，因為缺乏管理權限和企業資源的掌控。

5. 把質量體系管理作為一種“務虛”。質量體系管理員崗位實質是一個虛職，只有在領導需要處理質量事故時才想起，把質量體系管理片面當作事故調查員，或者將其視為只是一個忙于處理具體細枝末節工作事務的角色。根本起不到體系指導運作規范化的作用，因為沒有足夠的授權，沒有較高的崗位待遇，不會自覺在員工中受到重視，制定的質量體系管理的措施和方法得不到執行，員工還是按照領導的“意愿”做事。

6. 只看結果不看過程。只看結果不看過程的領導管理思想與質量管理體系的基本原則“使用過程的方法”是相違背的，由于質量管理的長期性和繼承性，工廠一定要有一個5年或10年規劃，從基礎工作做起，通過政策導向與方法將質量理念落實到組織的具體運作過程當中去，并不斷地進行抽查監督，以穩定固化員工的行為準則。

7. 只注重質量審核不符合的多少。質量體系認證的要求越來越高，對審核發現的不符合項要正確看待，不能一概而論，認為不符合項多、一般性問題多就是質量管理沒有做好。作為領導要認真思考我為質量管理提供了哪些資源，如何通過審核的不符合來持續改善質量體系管理。

8. 不能在審核中有效溝通。不管是第二方審核還是第三方審核，經常會出現審核機構在審核中的溝通不能有效進行。其實審核的目的就是要給工廠指出問題和不足究竟是什么，只有雙方溝通確認，對問題理解透徹后，才能心服口服真正起到改善的目的。

如何實現質量體系的有效性

1. 把原則落到實處。編制質量體系文件(質量手冊、程序文件)的目的是為了規范員工的工作，員工是否自覺按照程序文件的要求開展工作，是評價有效性的量化指標之一。很多通過認證的企業都會有同樣的感觸——文件好編執行難。其實，突出系統性、實用性，“寫所需，做所寫，記所做”，對質量記錄采用表格的方式操作，會取得很好的預期結果。

2. 通過滾動式質量內審進行自我糾偏。認真開展質量內審工作，是質量體系管理的重要環節，要能夠做到審核橫到邊、縱到底，覆蓋全公司，進行自我糾偏。實踐證明，即使企業通過了質量體系認證，質量體系在實際運行中，總是還會出現這樣那樣的問題。如果沒有一個不斷發現問題、解決問題并不斷改善和不斷改進的機制，就會出現各種影響質量體系運行的問題，逐漸使質量體系運行困難，最終導致質量體系名存實亡。一般內審，基于內部的層級關系，通常不會審核管理層，其實是不對的。因為管理層對質量的態度直接會影響到員工對質量工作的態度。

3. 關注質量成本讓顧客滿意。質量成本是評價質量管理水平的量化指標之一，沒有效益的公司的質量可想而知。企業質量工作體現質量管理思想——七項基本原則，視“顧客為上帝”，要重視提供給顧客產品的品質。顧客滿意，其實還有許許多多的溝通與理解。在企業經營過程中，質量管理要從企業的實際情況出發，不能一味對顧客提出的所有要求照辦，有些超出企業承受改善能力的要求，通過溝通來化解。

4. 流程化工作規范實行追溯制度。產品和服務質量通過流程化工作規范來保證，對任何的不合格品都要查明不合格的原因，能夠有效地追溯到責任人，即使不處罰，僅僅進行曝光，也能起到提升質量意識的作用。對重復出現的不合格要進行重點跟蹤閉環，通過質量案例和質量分析會的形式對員工進行事實教育。

5. 管理層時時刻刻要體現質量“大智慧”。工作中有些員工甚至基層管理者很難去理解為什么要把簡單的工作分解成那么多環節，非要弄什么作業指導書，難道沒有這東西，我們就造不出好產品了嗎?還有很多人經常抱怨：要都按照這個來，我們什么都不用干了。一旦到品管部和生產部發生矛盾的時候，企業經營者(管理層)更多的希望是產品差不多就行，要以生產、銷售為主。所以很多時候，企業的質量體系管理是無奈的。質量體系管理作為制造業乃至整個企事業單位管理的重要組成部分，需要高層的持續重視和授權，需要品質員工的持續改進，需要全組織的PDCA螺旋式質量環的參與。只有這樣才能真真正正地使組織質量工作得到提升，質量水平上臺階。

鏈接：你的企業有沒有這10個方面癥狀

1.從班組長、車間主管到廠長對生產工藝要求從不深入分析，總是似懂非懂，對生產進度口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。“盡量抓緊”“差不多”“不可能”“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。

2.班組長品質意識差，麻木追求產量，不開產前分析會加強控制，每次總是等問題出現后去補救。工作無效率，處理問題無結果，從無主動匯報工作的好習慣。

3.經理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里，想到哪里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。

4.關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。

5.品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推卸責任。

6.部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄者甚至給工作設置阻力。

7.大多數車間主管、組長通常喜歡說：“我跟他說過了”“真麻煩”“差不多就行了”等不負責任的話。品質第一的意識十分淡薄。

8.廠長、主管、組長缺乏成本核算、數字和表格規范管理的概念，從不做規范的現場記錄。對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品。

9.部門之間工作不協調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業務員、采購員、技術員之間以及部門之間缺乏溝通和討論。

10. 現場生產流程管理不規范，程序混亂無先后，組長不會寫工序、測工時，計件工價不合理，造成員工情緒化，每到月終發工資總有員工鬧到辦公室或找老板投訴。