用表格來選員工

劉強東

在京東的16年，我在人事管理上用到了一張表格。這張表格不是京東發明的，GE（美國通用）等很多企業都在用。在京東，每年員工考核，招聘管培生，員工的升職、加薪、辭退，都會用到這張表。

表格非常簡單，把每個員工的特質分為兩項：能力、價值觀。能力，是做事情的潛力或者能量的大小，也可以是績效或者業績等;價值觀實際上就是你怎么看待自己、看待他人和看待世界。

如果把縱軸當作能力、橫軸當作價值觀，做匹配或者考核時以0分到100分取值的話，會看到有五個區域。

第一個區域是能力不行、價值觀不匹配。員工的價值觀跟企業的價值觀匹配度很低，工作表現也比較差，這實際上是人力資源最基本的工作，這部分人不予考慮。

第二個區域是能力不行，價值觀匹配度高。對于這樣的員工，給兩次機會：一次轉崗，一次學習培訓。如果兩次之后，員工的能力績效還是不能提高，只能請他走人。

第三個區域是價值觀匹配度和能力都在比較中間位置。

第四個區域是能力很好，跟企業的價值觀匹配度非常高，這部分人會占20%，是企業的骨干、核心。這是穩定的企業必然有的，初創團隊或者后期團隊都達不到20%。在京東，我們的高管、技術骨干、業務骨干等，都屬于這20%。他們是企業的金子。很多初創公司，培養了大量人才，公司上市后不久，很多員工離職。因為企業的資源是有限的，不能每個人都是高管，不能每個員工都給很多股票或者高薪。金子超過20%，企業資源不足以補給他們，這就會產生不滿，就會有人離開。

金子低于20%也不好，意味著骨干力量不足。如果看到一個企業的離職率很高，往往是這個團隊的金子比例不足造成的。離職率跟管理者的個人魅力、領導力密切相關，在同樣的辦公環境、激勵機制下，優秀管理者的團隊離職率就低。

第五個區域，績效非常好，業績很好，為公司創造了很多利潤。比如，做快遞的送件很多，做產品做設計的，他做的活就是比別人好。但是，他的價值觀跟你不一致。比如你覺得工作應該通過團隊協作的方式才能完成，他就要單打獨斗，就拒絕跟人合作。這是最難的情況。

想象一下，有個業績很好的員工，你說咱們去爬山，他說有什么好爬的？你說出去吃點好吃的，他說沒什么好吃的……除了做好他的工作，多拿獎金之外，他對別的任何事情都沒有興趣，沒有激情。這個員工，你會怎么辦？在京東，我們只要發現了，一秒鐘就要把他干掉，請他走人。

為什么？價值觀不一致，他往往是搞破壞，在帶來業績的同時還給團隊帶來很大的破壞，而且因為他能力很強，他的破壞很有殺傷力。這樣的人要堅決地、毫不猶豫地干掉。比如剛才說的沒有激情會抱怨的員工，不管多好的一件事情，從他嘴里說出來立馬就覺得是不好的事情，他會讓更多的員工抱怨、沒有激情。

幾年前，我們辭退了公司的一個副總裁，因為他拿了供應商的一個箱子。他的年薪是150萬元。可是，他栽在一個300元左右的箱子上。供貨商說箱子給你吧，他就拿回家了。這還是價值觀不一致造成的。他不認為拿這300元的箱子有問題，300元的箱子不是問題，如果是30萬、300萬，可能覺得就不對了。在他的價值觀里，300元的箱子拿回家是可以容忍的。在我看來，今天拿300元，明天可能就是30000元，那樣會導致企業的失敗。

我想有很多年輕人參加過京東的面試，我們有各種各樣篩選的方式、方法，考核更多的是價值觀。只要大家在學校努力了，能力不會太差。其實，剛畢業學生的能力，根本沒法考核，對企業來說是必然要冒的一個風險。可是價值觀的風險不能冒，所以我們所有的考試、考核大多數都是指向價值觀是不是與京東相匹配。

（摘自《大學生·中國校園》）