財務共享服務與企業管理研究

王德宇

(勝利油田魯明油氣勘探開發有限公司，山東 東營 257000)

財務共享服務與企業管理研究

王德宇

(勝利油田魯明油氣勘探開發有限公司，山東 東營 257000)

實施財務共享服務是國際先進企業通行的理念和做法，通過財務共享服務不僅能夠推動財務管理工作的轉型，而且也能夠加快實現公司戰略目標。財務共享服務中心是一個新型的財務組織，其主要職能是通過對集團內部會計業務流程進行分析和評估，將企業日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的流程從企業個體中抽出，集中進行統一、標準、快速的處理服務。實施財務共享服務應對現有財務體制機制進行優化;應對現有管理崗位進行優化;應對現有業務流程進行優化;應對個性與共性需求進行重新評估;應對成本效益進行充分評估;應對稅務風險進行評估。

財務共享;財務管理;會計流程

日益激烈的市場競爭和企業擴張，促使企業必須不斷自我調整和轉變，以保持持續的競爭優勢。實施財務共享服務是國際先進企業通行的理念和做法，通過財務共享服務不僅能夠推動財務管理工作的轉型，而且也能夠加快實現公司戰略目標。據美國《財富》雜志統計，世界500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或者正在建設財務共享中心。本文從企業實踐的角度，對S公司構建財務共享服務中心的影響因素進行分析，并對存在的問題給出對策建議，以期提升企業財務管理水平，實現企業價值最大化。

一、財務共享服務的作用和價值

財務共享服務中心是一個新型的財務組織，這個組織的主要職能是通過對集團公司內部會計業務流程進行分析和評估，將企業日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的流程從企業個體中抽出，集中進行統一、標準、快速的處理服務。人員構成主要包括專家、管理人員、操作人員。財務共享服務中心直接受集團公司或分公司的管理，獨立于所服務的企業客戶，通過市場化運作機制，按照服務水平協議(SLA)為企業客戶提供服務并收取費用。

(一)財務共享可以推動公司財務管理轉型和提升可持續發展能力

實施財務共享服務可以推動公司財務管理轉型和提升可持續發展能力。公司建立財務共享服務之前，各財務職能部門和會計人員要用大量的時間忙于日常核算、結算等事務性、重復性的工作，這與集團公司打造世界一流能源化工公司對財務管理職能盡快轉型的要求極不適應。建立財務共享服務后，企業財務部門可以從傳統的財務事務性管理工作中解脫出來，把具體負責基礎會計業務的人員集中在共享服務中心專注于會計業務服務，各財務職能部門的財務人員可以更加專注于為企業和業務單元創造價值提供支持，全力做好公司生產經營預算、分析、管控、資本投資項目和資產運作效率的監控等價值管理工作，從而有效地提升企業可持續發展能力。

(二)財務共享可以有效降低企業財務運營成本

財務共享的核心價值體現在能夠以更低的成本提供更好的服務。企業管理的經驗表明，企業財務共享服務通過整合內部資源，精簡優化業務流程，可以有效降低企業財務運營成本，提高企業經營效率。實施財務共享服務后，公司將對現有業務流程和規則進行標準化管理，同時優化業務流程，消除內耗和重復性的、非增值勞動，提高財務管理效率，間接地降低企業經營成本。

(三)財務共享可以提高企業會計處理標準化

S公司財務共享服務中心建立之前，企業各項資源相對分散，業務管理模式和流程差異較大。財務共享服務以后，S公司將原來分散在各個單位的相同業務整合到一起，為企業內部業務流程的標準化及財務數據采集提供了統一的平臺，一個業務人員可以同時為多家單位提供相同業務的處理服務，實現了在業務量不變的情況下業務人員減少或者業務量增加而業務人員不增加的目標。同時，將分散的會計業務集中在“會計工廠”處理，把復雜的工作變得更流暢、更標準，分工也更細。在這個“會計工廠”里，所有的會計工作都以服務為中心，工作質量、服務效率和效果通過引入市場機制根據服務協議進行考核驗收，提高了公司會計工作質量和效率，也有利于集團公司的財務管控。

(四)財務共享可以加速集團公司經營戰略目標的實現

隨著全球化發展步伐的加快，企業生產經營規模和業務發展不斷擴展與提速。由于集團公司分散在全球各地業務單位的業務處理不標準不同、財務管理人員要求不同、管理方式、管理規則不統一等問題給企業管理尤其是跨國公司的管理帶來了很多難度。通過財務共享服務，可以將會計核算職能集中到共享服務中心處理，有利于集團公司內部業務的及時調整和新業務全球發展的推動，對新增加的業務單位只需派遣少量的財務管理人員，在成本約束下有效地控制機構和人員數量。通過財務共享服務中心高效、標準的管理服務，加速集團公司戰略目的的達成。

二、財務共享服務對企業經營管理的影響

(一)有助于提高企業的資源整合能力和核心競爭力

截至目前，S公司在本部、二級單位和控股子公司共設有財務機構35個，其中本部2家;二級單位26家，控股子公司7家，較大業務單位設有委派組。實施財務共享服務后，原先的財務系統面臨體制機制變革，現有財務機構的職能將被分解，核算與反映職能將被新成立的財務共享服務中心替代。財務人員將從繁雜的非核心業務工作中解放出來，轉變管理職能，把主要精力集中在公司的核心業務上，專注于企業財務預算、管控、分析、決策支持等管理控制活動，注重于企業的價值管理和價值創造。在提高企業財務管理水平的同時，提高企業價值創造能力，增強企業核心競爭力。

(二)有助于降低企業財務管理成本和提高企業經營效率

截至目前，S公司共有在崗財務人員1000多人，財務共享服務中心成立以后，企業原有的財務人員將面臨遷移和轉崗，從職工薪酬總量上來說，由于人員數量的降低，財務管理成本總量會降低;從精簡、優化、規范業務流程，改進工作設計，提升流程管控力度來說，也能達到降低成本的目的。S公司生產經營業務類型復雜，涉及采油、科研、后勤輔助等多種類型，橫跨油田和煉油兩大事業部，大量的經營業務每時每刻都在發生，由此發生的會計核算數量巨大。實施財務共享服務后，我們將記錄和反映企業生產經營活動的職能從原有的財務管理職能中分離出來，由財務共享中心進行專業化的統一處理，通過建立標準化的業務流程，提高了企業經營效率。

(三)有助于企業會計服務專業化

集團公司戰略目的的實現，需要系統內各項經濟活動和財務數據的支撐。財務共享服務中心的構建，不僅要對業務流程重新再造，對業務人員的專業技能也有更高的要求。實施財務共享服務后，S公司財務中心業務以更加專業化的標準面對著集團公司系統內的各業務單位，其所擁有的各項財務數據，可以非常容易的做到跨地域、跨部門的整合共享，為集團公司系統內同一類型單位或同一性質業務的對標數據、數據匯總分析、協同作業提供專業化的數據支撐。通過數據對標，有助于各企業找出發展中的差距，有利于企業追標對標達標目的的實現。

財務共享對企業經營管理不利的方面:

(一)企業個性化管理需求可能得不到滿足

S公司為了加強財務管理，滿足企業經營管理需要，在會計核算上進行了許多細化核算的工作，在系統上做了許多個性化的設置，形成了以ERP系統和會計集中核算系統為核心，以關聯交易平臺、資金管理、ABM(固定資產條碼管理)、預算管理等其他輔助管理系統為補充的財務信息化格局。實施財務共享服務，一個突出的問題就是如何在統一的財務共享管理模式下，兼顧企業個性化的管理需求。因為企業經營除了要面對復雜多變的市場競爭，其個性化的內控管理也有不同于其他企業的管理需求。因此，財務共享服務需要平衡企業管理共性與個性、服務與效率的關系。

(二)財務共享服務平臺可能產生較高的運營維護成本

S公司的集團母公司是一家大型國企和世界500強企業，為確保集團公司財務共享服務工作的成功實施以及未來內部管理系統的平穩運行，使財務共享服務中心達到預期的管理目的和運營效果，對財務共享服務平臺的運營維護將可能發生大量的成本。其中，包括外雇專業的顧問團隊進行運行維護、不斷優化升級的軟硬件設備等等，而且財務共享服務平臺運行初期各項投入成本較高。

(三)企業原有財務機構可能存在轉型困難

S公司本部目前有兩個財務管理機構，財務資產處和財務監控中心。其中，財務監控中心有財會人員80多名，主要負責掛賬和付款業務的在線稽核、關聯交易業務協調管理以及內控管理等工作，沒有會計核算和其他的財務管理職能。實施財務共享服務后，這部分工作人員的專業知識和執業技能，既要與財務共享服務平臺進行有效的融合，又要在融合的基礎上實現業務技能的轉型。這種融合與轉型，會在企業內部管理形成摩擦和內耗，這也是財務共享服務模式能否順利實施的一個瓶頸。

三、搭建財務共享服務平臺的關鍵要素

構建財務共享服務中心涉及到企業管理體制機制變革、人員結構調整、業務流程再造等內容，實施難度大、變革阻力多。因此，搭建財務共享服務平臺應是“一把手”工程，需要頂層設計，需要高層領導持續、強力的推動。財務共享服務中心建設還要輔以優秀的顧問團隊、企業的業務骨干以及其他業務部門的通力配合，這是實施財務共享服務成功的前提。

(一)統一標準再造流程是平臺搭建的業務保障

ERP業務流程的標準化程度和集中集成度決定了財務共享服務的效果。國際上實施財務共享服務有兩種通行做法:一種是“先標準再共享”，一種是“先共享再標準”。在實施財務共享服務時，要充分考慮企業規模大小，業務復雜程度，變革難度系數;結合企業現狀，推進業務流程的標準化與規范化、業務標準的統一等基礎工作，加快ERP信息系統的集中集成，推動相關前端業務流程的優化和統一，加快推進ERP系統的集中集成，這是財務共享服務數據未來設計的業務保障。

(二)重構組織專業培訓是平臺搭建的組織保障

財務共享服務中心是一個全新的組織機構，它的定位是集團公司直屬的、獨立的服務性機構，中心對集團CFO負責，業務上接受集團公司財務部門指導，與被服務企業和組織建立服務契約關系，財務共享服務中心和各級公司財務部之間存在著明確的工作職責和流程界面，共同為各級企業服務。財務共享服務是財務管理工作從職能式管理模式向服務管理模式的轉變。在未來的實施過程中，需要充分結合企業現狀，綜合考慮組織架構設立及人員規模和結構，工作地點選址及專業化培訓等事項，從總體上把握項目運行，樹立服務理念，更好地為企業經營提供服務。這是財務共享服務平臺搭建的組織基礎。

(三)管理系統基礎設施的平穩遷移是平臺搭建的物質基礎

財務共享服務系統遷移需要考慮業務遷移的難易程度和費用報銷系統的銜接，需要對業務、人員和系統的遷移進行評估，確保平穩過渡。業務遷移通常有三種遷移方式:一是按照管理流程分批遷移，即按照資金管理、成本管理、資產管理、應收應付管理、稅費管理、財務報表管理等實施業務遷移;二是按照單位分批遷移，即按照試點企業ABC遷移;三是混合式遷移，即按照業務流程和試點企業同步遷移。企業應對各種遷移方式進行評估，確定最適合企業成長的遷移方式。基礎設施設計一般包括共享中心的選址、辦公設施、工作環境。需要考慮社會環境、項目運作成本、外部環境穩定、員工技能、公共基礎設施等因素。

(四)信息技術基礎框架建設是平臺搭建的技術保障

信息技術基礎框架建設主要是提供共享服務所需的信息技術支撐，它可以對財務共享產生積極的影響。信息技術系統除了已有的核心業務系統(ERP系統)，還需搭建共享服務中心操作管理平臺，用以支撐共享中心與企業之間業務交付、人員互動和系統銜接，同時通過該平臺支撐財務共享服務的業務處理、考核和服務質量管理。未來共享服務系統能否滿足各種業務需求及流程變更需要、能否平穩高效運行，信息技術基礎框架建設是項目成功實施的技術保障。

(五)績效管理制度激勵是平臺搭建的服務保障

財務共享服務平臺的戰略關系是集團總部財務、企業本地財務和財務共享服務中心“三位一體”的財務管理關系。共享服務中心通過建立完善的服務管理框架，包括客戶服務管理流程、服務水平協議、客戶服務聯系臺等形式，來確定財務共享服務中心所提供的具體服務內容;界定服務的質量和成本;界定服務雙方的責任、關系，流程的交接界面，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。因此，未來如何加強共享服務中心的績效管理，設置相應的考核監督獎懲機制，在制度上激勵服務水平的提高。這是財務共享平臺搭建的服務保障。

四、實施財務共享服務的對策建議

(一)實施財務共享服務應對現有財務體制機制進行優化

實施共享服務應有必要的過渡和緩沖，盡量避免對現有體制機制產生較大沖擊。構建財務共享服務中心，可以參考集團公司審計系統對區域審計中心的級別規格，選址則應充分考慮社會環境、運作成本、基礎設施等各方面的因素，選擇合適的城市進行組建。同時，在服務協議簽訂時，協議內容要充分考慮本地財務的各項服務需求，劃清各自工作職責和工作界面，加強雙方協同工作的考核與監督，避免出現管理上的沖突。

(二)實施財務共享服務應對現有管理崗位進行優化

財務共享服務機構的設立與實施，不僅會給財會人員帶來新的工作壓力，而且新崗位、新技術也會對現有財務人員的思想形成沖擊，甚至可能產生抵觸情緒。對此，要優化財會崗位配置，制訂并實施遷移政策，做好存量財會人員的工作，避免出現減員和轉崗情況，妥善解決好現有財會人員的后續管理問題，實現平穩遷移。同時，加強財務共享服務中心財務人員的崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓等各項培訓工作，制訂合理的崗位輪換制度和人員更新補充機制，為建設和管理財務共享服務培養和儲備人才。要注重加強與企業本地財務人員的交流溝通，實現財務共享服務與本地財務的有效銜接，為企業提供優質的財務服務。

(三)實施財務共享服務應對現有業務流程進行優化

財務共享服務的業務流程設計，一是要合理、方便、快捷，充分考慮各方需求，滿足集團公司、共享服務中心、企業本地財務三方面對管理和業務提升的需求。二是要適應財務共享服務帶來的企業管理變化，與時俱進地調整內部管理模式、考核機制，積極推動財務共享服務與企業本地財務的協同。三是財務共享服務的系統開發，其平臺界面的運行要充分體現友好、效率，能夠快速滿足企業業務處理的需要。

(四)實施財務共享服務應對個性與共性需求進行重新評估

從企業內部精細化管理需求來看，實施財務共享服務是為了強化企業控制和滿足精細管理的需要，在系統上做了許多個性化的設置，而且開發了許多新的管理程序。這些都將極大地提高企業的市場競爭力，同時隨著企業挖潛增效活動的深入開展，企業個性化的需求會不斷增多。因此，實施財務共享服務需要對企業個性化需求與系統共性開發進行重新評估，系統設計要充分考慮個性化發展問題，實現集團公司、企業和財務共享服務中心的三方共贏。

(五)實施財務共享服務應對成本效益進行充分評估

財務共享服務的目標之一是降低企業財務管理成本。但是，財務共享服務中心的建設可能會帶來選址、地租、人工成本以及信息管理成本的大幅提高。這些成本會給企業帶來沉重的財務負擔，也是企業經營戰略的潛在隱患。因此，在構建財務共享服務中心時，需要對可能發生的成本和效益進行充分評估，綜合考慮各項建設投入和未來運行支出，實現企業價值最大化。

(六)實施財務共享服務應對稅務風險進行評估

實施財務共享服務，一方面企業財務人員不再直接接觸服務公司及分支機構所在地方稅務局，對稅務風險的敏感性會有所降低，同時為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作，企業財務人員會因此牽涉很大精力。另一方面，由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，可能導致稅收優惠政策申請困難程度的增加，造成企業喪失應有稅收優惠的機會成本。對此，企業要增強稅務風險意識，在加大對財務共享服務人員稅務管理等相關知識培訓的同時，提高接受稅務管理專業技能，加強財務共享服務人員與企業、稅務管理人員的溝通，最大限度地規避和降低企業的稅務風險。

(責任編輯:欒曉平)

F301．0

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1003-4145［2015］05-0160-04

2015-02-02

王德宇，男，勝利油田魯明油氣勘探開發有限公司總會計師，高級會計師。