董明珠立規矩

董明珠立規矩

2004年，我們進行了一場非常激烈的博弈。當時中國流行哪個城市能引進一個世界500強，這個城市就非常了不起。珠海當時也迫切希望能有一個世界500強落腳，他們看中了格力電器，政府也極力想促成這件事。

作為我個人來講，收購格力電器對我有什么好處？當時給我們的條件是個人年收入可以拿到8000萬元，而我在格力電器的年薪才幾十萬元。后來我想，即使珠海有了一個世界500強，但它不是中國的，更不是我們自己創造的。反之，通過這么多年的努力，格力電器早已小有成就，也找到了規律，盡管我們有挑戰，但我覺得我們還是非常有信心的。

我的夢想是，有一天我們打造一個自己的世界500強企業，所以當時我激烈反對。珠海市領導希望賣掉，我跑到省里去反映，我講了不賣的理由：中華牙膏非常有名，但今天已經不在了，它被外國企業收走了，還是那些人、還是那些材料，但做的不是我們的品牌，當然我還舉了很多例子。當時省里領導沒有表態，我想我完了。

不過沒有多久，上面派了一個調查組來調查，調查后說不賣了。在2004-2014年10年中，格力從130億元做到了1400億元，我們終于以自己的品牌走進了世界500強。

格力電器在發展過程中，從1991年的1億元到2014年的1400億元，這不僅僅是數字的變化，更重要的是體制發生了變化。我們的數字在一瞬間可以做得很漂亮，但這往往是不可持續的。如果要想可持續發展，一定是在制度上做文章。

1995年，格力電器做了一個很大的文章——制度建設。當時我們遇到一個最大的困境，整個營銷隊伍集體離開。因為格力電器給他們的待遇太差，千分之八的提成，但隔壁一個空調廠給的提成是5%。公司遇到這樣的問題，叫我回來做部長，我當時是不情愿的。1994年格力做了4.6億元，我一個人就做了1.6億元，那年我拿了一百多萬元的獎金，回來當部長拿10萬塊錢的年薪，從哪個角度講我都不想回來。但反過來想，要是企業沒有了，我還能做銷售嗎？想了很久還是決心回來。一個人的財富再多，如果你不能讓更多人在你創造財富的時候與你共同分享，那么你的財富創造得也沒有價值。

回來當部長我蒙了：沒有規章制度、沒有行為標準，而且腐敗問題非常嚴重。格力的淡旺季特別明顯，淡季沒人拿貨，員工就坐那喝茶，甚至有人從家里帶點兒吃的來聊天，沒有任何壓力。當時格力電器不是直接的裙帶關系，但朋友關系、熟人關系特別多，所有人慢慢在無形當中形成一個氛圍，這個人不能得罪、那個人不能得罪，所有人都是察言觀色在辦事，這樣的企業會有希望嗎？

在不同層面都有腐敗，企業的品牌形象怎么可能起來？我當時用了一個很笨的辦法，在制度上下工夫，把每個崗位的標準、要求掛在墻上，大家每天上班的第一件事是參照自己的標準檢討自己的行為。

這種小事對企業發展重要嗎？非常重要！細節決定成敗，對小事都不重視，時間一久就成了大事兒，當一個企業出大問題的時候，你再想把這個企業搞好，就會難上加難。因為我在管理上嚴格，所以成立了紀檢辦。它是一種正能量和負能量的關系，但當你弘揚一種正氣的時候，大部分人還是支持你的。

有一句話叫“無欲則剛”，我沒什么欲望、沒什么要求，你叫我干，我就把事情干好，我把權力用足、用透、用好。除了對內的調整，對外也要調整。

從我當部長開始，我要求所有經銷商必須打款提貨，這個政策一出，上下都反對，說什么時代了，你敢叫人家打錢才能拿貨？后來我跟他們講了一個通俗的道理：世界上的活人是99%，你一定要用陽光的心態去看這個市場、看這樣的人群，你就會做得很開心。這個決定做完以后，瞬間改變了格力電器的運營模式，所有經銷商必須來錢發貨。

從那一年開始，形勢發生了變化。過去我們是跟隨型的，那年之后變成了掌控型；過去格力靠銀行貸款，但因為這種模式，從1997年42億元的銷售發展到了2014年1400億元的銷售，從1997年到現在沒有一分錢銀行貸款。現在很多中小企業說最缺資金，你錯了，你缺的不是資金，你缺的是管理、缺的是制度、缺的是尋找正確的合作伙伴。

有人說我是營銷高手、營銷女皇，但其實我沒有任何訣竅，我只有兩個字——誠信。一定要讓你的經銷商、合作者跟你共贏，在這個基礎上的任何決策，別人都會相信你。如果我們老是想到自己的利益，你的決策就無法實現。

（摘自《中國商人》2015年第8期）