企業集團財務管理體制創新研究

□文/楊紅娣

（馬鋼國際經濟貿易有限公司 安徽·馬鞍山）

一、引言

隨著經濟全球化、貿易一體化步伐的加快、科技信息技術的飛速發展，為我國集團發展提供了良好的環境。但是，也經歷了一些復雜的、特殊的公司財務管理問題、公司治理問題，使得集團的經濟效益下滑，特別是財務管理體制問題更為突出。為此，亟待在向國外先進經驗學習、借鑒的同時，必須根據集團自身的發展狀況，充分考慮我國國內的社會條件、經濟形勢等因素，逐步找到真正適合我國集團成長規律的財務管理體制。

二、集團財務管理體制現存問題分析

（一）組織機構設置存在的問題。有的集團財務體制建設才剛剛起步，還沒有建立明確的財務管理組織結構。首先，集團的財務部門缺乏對財務管理的重視，僅限于做好會計核算工作，并未將財務管理的職能作用全部發揮出來，從而導致企業的管理缺乏方向性，財務狀況令人堪憂。現行的企業制度中要求集團公司的財務人員必須做到：完成最基本的會計核算工作、完成財務管理工作、通過對相關集團財務數據的分析完善集團的經營流程、在有效降低集團成本的同時加快資金的流轉，從而實現集團價值最大化。但是，很多集團并未真正實現這一理想目標；其次，對于集團的總會計師而言，一定要履行更多的財務監督職責和價值管理職責，在董事會、經營者之間形成相互的制衡關系，盡量避免在經營中出現“道德風險”、“逆向選擇”、“內控人控制”等問題。例如：在企業集團的管理中，董事會是企業進行重大問題決策的主要機構，隨著企業董事會規模的擴大，董事會成員之間的協調、溝通、制定決策的難度不斷增加。這也就阻礙了企業技術創新、改革創新思路的拓展與突破，從而降低了企業的經營效率、增加了財務風險的發生。另外，如果董事會的規模超大，那么董事會成員之間將會產生相互依賴、心存僥幸的心理，而當企業真正面臨風險時，董事會中的成員們都不會采取積極的、有效的、科學的措施來應對。

（二）財務管理制度存在的問題。我國很多集團已經在日常生產經營中逐漸意識到財務管理的重要性，已經著手對本企業的財務管理體制進行改進，并由企業的財務部門、企管部門共同根據企業內部的實際情況起草制度，例如費用審批制度、資金審批制度、費用預算制度等。這些制度看似囊括了集團內部的資金運營狀況，但是制度的本身還不完善、不健全，特別是在投資、籌資、成本考核等方面并沒有形成一整套集預算、控制、分析、監督、考核為一體的管理體制。可見，這種缺乏約束性、系統性、全面性、科學性的制度對集團的發展極為不利。例如：對于資金的管理，一般的集團公司在合并其他子公司后都希望在短期內能夠驅動子公司進入市場，并占領市場份額，而對子公司的其他方面的控制與管理存在著缺陷。特別是對于子公司資金的監管與資金使用效率的提升、挖掘方面更是千差萬別，從而造成集團企業很難站在集團公司戰略發展的高度來對各項資金的投資、融資活動等進行統一的規劃和安排。

（三）集團高管薪酬設計中存在的問題。目前，很多集團的高管采取的是年薪加提成的方式，對高管業績衡量的標準與依據就是凈收益指標。如果凈收益指標完成了那么可以拿到年薪，有超額的可以實現提成。但是，會計系統又完全是在集團高管的控制勢力范圍之內。很多國內外成功的經驗表明，股權激勵對于有效的改善公司的治理結構、降低代理成本、有效的增強企業的凝聚力、提升企業的管理效率、提升企業的核心競爭力等有著積極地促進作用。需要指出的是，股權激勵不同于傳統的經營者持股。股權激勵和實施能夠有效地促進企業的經營者更加關注企業的長遠發展、能夠有效的激發企業經營者的創新意識、能夠有效的幫助企業以較低的成本留聘經營者。股權激勵機制將上市公司的管理層的薪酬與股價進行了有機的結合，但是這樣很可能會導致上市公司管理層出現機會主義行為，例如：公司的管理層在財務信息披露、盈余管理、經營決策中為了使之朝著有利于自己的方向發展，而對公司的股價、業績等進行影響、干預。

三、集團財務管理體制的構建

（一）體制的設計應與財務環境因素相匹配。財務管理環境主要是指對企業財務活動產生影響作用的企業的各種環境因素的總和。任何體制的建立都不能脫離環境因素，并且不同的系統之間、體制之間是相互影響、相互作用的。企業的環境因素主要包括宏觀的政治因素、經濟環境因素、法制制度環境、金融市場環境因素、社會文化傳統因素、技術發展環境因素，這些均屬于企業的外部因素；集團的產權結構、集團文化與領導的處事風格、集團的生命周期、集團的法人治理結構、董事會的定位、集團的組織形式等因素均屬于企業的內部環境因素。因此，集團財務管理體制的設計應適應財務管理的環境。

（二）集團財務管理制度的構建。集團財務管理制度的構建應從集團財務管理的資金籌措、公司的運營、資金的投放、利益的分配、財務信息等方面進行設計。每個內容的設計都必須貫穿企業經營過程的整個環節，并在財權的劃分上充分體現出決策、執行、監管的三權分立原則。對于集團母公司而言，應把控好對其他企業投資的權利、資金籌措與管理的權利、資產處置的權利、收益分配的權利；子公司應把控好單一的經營權、限額內的對內投資權等。集團可以通過建立財務共享中心來實現資金的集中管理。

（三）全面預算控制體系的建立。集團的全面預算并不是獨立于企業的各項經營活動而獨立開展的，而是作為企業組織經營活動中的一種重要的管理與控制手段，與企業的投資決策賬務核算、績效管理等共同構成保證企業可持續發展的重要保障。在信息化環境下，企業的全面預算管理的實現需要根據其長遠的戰略規劃、發展目標進行預算的編制、執行、監控、調整與分析。企業全面預算的各環節之間是相互影響、相互制約的，這些環節通過循環完成企業的全面預算管理。信息化環境下的全面預算借助網絡的環境運行，保證了預算的準確性、合理性、規范性、科學性，為我國企業增強核心競爭力，進軍國際市場奠定了基礎。

（四）不斷提升資金的集中度。如前所述，集團應遵循尊重現狀、立足長遠發展的實際情況，在兼顧資金的集中使用進度、融資需求、風險管理等多方面的綜合因素的情況下，穩步推進資金集中管理，并分類分步實施資金的集中管理模式。對于集團的經營性資金的集中管理，可以財務收支兩條線和收支合一相結合的管理體系，將集團的收入賬戶中超過限額的資金劃轉到集團的共享中心的資金池中，同時集團財務資金共享中心應按預算撥付到成員單元的支出賬戶上或者實行聯動支付的方式。對于集團的專項資金，應采用成員單位基建、科研等專項資金的集中管理方式，要求各成員單位必須將專項資金納入到集中管理體系中。避免出現資金沉淀，專項資金被擠占、挪用等風險的發生。

（五）加強企業集團資金管理風險評估體系建設。隨著企業集團經營環境的變化，在實現集團戰略發展目標的過程中，集團將面臨各種潛在的風險。這些風險發生的概率、對集團的影響程度等都是無法實際估量的。對于企業集團而言，建立資金集中管理流程的動態風險評估體系主要從風險目標的設定、風險的識別、風險的分析、風險的防范與應對這四個不同的方面著手。集團一定要注意對風險評估的持續性進行研究，將風險變化過程中發生的各種相關信息進行及時的收集與整理，定期或不定期的開展風險評估，并對風險防范措施進行實時調整。

總之，為了盡快完善我國集團的財務管理現狀、構建科學的財務管理體制，必須遵從我國集團的實際情況，有針對性的實施組織和改造工作，并在良好的財務環境下建立起以母子關系為主體的產權連接紐帶，并在實踐中不斷的探索、更新、完善，為集團做大做強保駕護航。

［1］鄒靜雅.集團管控中的財務集中管理模式分析［J］.中國高新技術企業，2011.1.

［2］吳枚玲.集團財務管理創新體制與機制的構建分析［J］.行政和事業資產與財務，2014.12.

［3］謝薇.企業集團財務管理體制與管理機制的分析［J］.經營管理者，2014.2.