我國國有企業績效管理問題研究綜述

楊德新

（洛陽師范學院 政法與公共管理學院，河南 洛陽 471022）

一、前言

企業績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統的績效成果能夠與企業文化和戰略目標保持一致，并促進企業文化和戰略目標實現的過程[1]。企業文化是被組織成員認可和共同遵循的基本信念和認知，是企業管理中的核心因素。績效管理作為企業人力資源管理的重要手段也必然會以企業文化為核心。企業在不同的管理發展階段，反映了不同的企業文化，因而也就會有不同的績效管理方式。自20 世紀初泰勒的科學管理理論誕生以來，管理理論和實踐發生了巨大的變化。不同的歷史時期、不同的管理階段，產生了不同的管理方式，伴隨著不同的管理方式和管理思想，產生了不同的績效管理方式。具有中國特色的社會主義市場經濟包括多種經濟成分，各類企業的發展也不是很平衡，因此績效管理水平也參差不齊。本文以我國國有企業為例，對我國企業采用的不同的績效管理方式進行綜述和解析。

二、我國國有企業的績效管理

目前，雖然我國企業的績效管理系統發展才剛剛開始，但是不乏有一些優秀的企業重視人力資源管理的發展，有效開拓績效管理體系的運用，如聯想集團、南京第二機床廠、上海電熨斗總廠等。這些企業常見的績效考評方法主要有三種：崗位規范、目標管理和內部承包[2]。這其中聯想集團結合我國國有企業自身發展的實際情況，集多種績效管理方式的優點為一體，獨樹一幟，為國有企業的績效管理樹立了標桿。

（一）雙指標方法

聯想集團雙指標體系共存方法是指考核部門和個人兩方面的績效成績，并將兩方面的績效成績結合起來，按不同的權重進行核算，是聯想集團控制績效管理平衡的措施之一。聯想集團本著一分為二的觀點，對于不便于把指標細化到個人身上的部門來講，用考核部門績效代替考核個人績效。部門考核以公司總體戰略發展目標為導向，激勵部門工作，體現部門價值。聯想集團對其強調團隊協作的作用，團隊業績的好壞直接影響著個人的績效。而對于便于把指標細化到個人身上的部門來講，則盡量考核到個人。個人考核以考核個人工作業績為主，考核個人的工作技能和態度為輔，這一方法集合了目標管理與關鍵業績指標的優點，產生了1+1＞2 的效果。聯想集團的雙指標體系的優點在于它使員工不僅僅關注自己的業績，而且也注重團隊合作。

（二）崗位規范方法

以南京第二機床廠為例，其崗位規范就比較有特色：該企業制定了29個方面539種制度，并為326個崗位設置了規范，另外還有現場管理40 條，其中包含環境管理中“五不走法”。目前該企業已經建立了10 個考評系統，構成了一個嚴格的考評體系，考評結果必須反饋給員工。

（三）目標管理方法

以上海電熨斗總廠為例，其目標管理比較有特色。上海電熨斗總廠有針對性地設置了企業發展的短期目標、中期目標和長期目標。短期目標為一周，中期目標為三年，長期目標為五年，并將目標層層落實，使每項目標都落實到明確的責任人，做到任務目標明確、完成的時間進度明確。

（四）內部承包方法

以首都鋼鐵公司、第一拖拉機機械公司為例，它們是承包制的典范。承包制有兩方面的含義：一是企業對國家的承包，二是企業內部承包。執行承包制的國有大中型企業的任務在很大程度上將“上包”引向“下包”，通過內部承包制確保企業經營目標的全面實現和承包指標的完成。內部承包責任制主要包括四方面的內容：承包指標體系的建立、承包指標基數的核定、功效掛鉤辦法的選擇以及承包結果的考評兌現。這四方面的內容決定了內部承包責任制既是一種全面管理辦法，又是一種績效考評的方法。

綜上所述，以聯想集團為代表的我國國有企業績效管理方式，為中國的企業樹立了榜樣，主要有以下兩點值得借鑒。第一，結合不同績效管理方法的共性，進行整合。例如，關鍵績效指標法和目標管理法都強調上下級之間的溝通，可以將二者相結合；關鍵事件法剛好補充了圖表尺度法在評定標準上模糊不清的不足，二者可以相互補充。第二，結合企業自身發展的特點，加強績效管理執行力。企業的高層管理者以身作則，將績效管理放到應有的戰略高度，帶頭執行，把企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之成為員工的自覺行為。但是，目前我國大部分國有企業的績效考評體系還沒有上升到績效管理體系水平的高度，隨著經濟的發展和企業的改制，這些方法日益暴露出問題，無法實現有效的人員信息反饋機制和人員行為約束和激勵機制。

三、我國企業績效管理改進策略

（一）確保績效管理目標設置的有效性

成功實施績效管理的關鍵是將員工個體的價值目標和企業發展的總體戰略目標結合起來，通過優化員工個體的工作行為從而提高企業的績效。提升企業績效管理執行力的建議：一是設立的績效目標是企業總體戰略目標的階段性目標。二是目標的設立必須是具體的、易于操作的。三是目標的設立是可量化、可考核的。四是目標的設立應該具有一定挑戰性。五是目標的設立要同獎懲目標等其他目標相融合。六是目標的設定要明確時間界點。

（二）詳盡考察績效管理實施的外部條件

從推行績效管理的前提條件來看，績效管理的實施要對企業發展的外部條件進行考察，建設有利于企業績效實施的條件，規避風險。外部環境因素是指企業推行績效管理的外部條件，包括政治環境、社會環境、經濟環境、技術環境等。外部環境具有變化性大、可控性小的特點，總是讓企業家們難以把握。但是有一點我們需要明確，外部環境絕不會因為企業在做績效而努力迎合企業的需要，只有企業根據外部環境來制定、改進績效管理[3]。外部環境的困擾因素雖然是不可控制的，但卻是可以預測的，一是企業管理者要具備前瞻性思維，擁有經濟學家般敏銳的嗅覺，在市場發生變化前，對企業的經營模式進行調整。二是企業要具備“危機意識”，“居安思危”保證資源冗余，除了保證企業正常的生產發展需要外，留有部分資產應對外部風險。

（三）建設有利于績效管理實施的內部機制

從推行績效管理的前提條件來看，績效管理的實施要有配套的內部機制。內部機制的建設是指通過制度的建立明確各部門的分工、使員工各司其職，協調工作。提高企業績效管理執行力：一是要建立崗位責任制。崗位責任制建立的目的是明確責任和義務，使任務公開化、合理化、明確化、科學化；使管理法律化、程序化、規范化、適用化。二是要實施目標管理，組織任務明確，層層分解，量化各部門的業績指標，使個人明確個人績效。三是建立績效管理系統配套系統。

（四）加強績效管理的執行力關鍵在于制度建設

中西文化在人性假設上存在根本差異，西方文化重視法律、制度的建設，要求人們嚴格遵守法律與規則制度。企業的管理制度是制約企業推行績效管理成敗的一個關鍵因素。“制度管人、流程管事”，就是要求企業按照統一的標準流程去做績效管理，同時建立健全的績效管理制度，使績效管理“有法可依，有章可循”，為績效管理的實施“保駕護航”。當今中國企業管理面臨的最大問題是適合中國國情的“人性化管理”，這源于中國源遠流長的傳統文化，中國人更看重“人情”、看輕“制度”，“人情大于天”，管理上具有隨意性，缺乏客觀性。提升企業績效管理執行力的建議：一是提高員工對績效管理的認可度和參與度；二是加強績效管理制度的建設，使績效管理的實施有保障；三是加強對管理者的培訓，使其明確管理的范圍和權限。

（五）績效管理模式的選擇上要結合中國本土的實際情況

績效管理模式有很多種，企業的運用方式也各有不同。美國公司多運用以結果為導向的管理模式。以結果為導向的管理模式，管理者十分重視目標的完成情況，如果考核合格，給予獎勵，不合格給予懲罰。這對于企業階段性目標的完成有很大好處，但是也有很多弊端。這種以結果為導向的管理，看重的是最后完成任務的情況，而忽視了任務完成的過程，不注重績效過程的預防和控制，對考核分數容易發生爭議，還容易導致員工之間的惡性競爭。日本公司多運用以過程為導向的管理模式。以過程為導向的管理模式，管理者重在對績效實施過程的控制，不注重結果，再加上受“中國人情味濃”的影響，我國企業過程考核的科學性和準確性相對較差，造成考核失敗。在中國，我們要結合企業自身的情況，采取“過程+結果”為導向的績效管理模式，不能單一地采取以結果或以過程為導向的模式，不適宜搞“一刀切”，不可盲目效仿，造成“水土不服”。

（六）績效管理需要持之以恒

績效管理持久做下去是績效管理有效實施的關鍵。績效管理與其說是一種理念，不如說是一種哲學。作為一種哲學，不可能在短期內有明顯的效果，而是需要長期的培訓、指導、實踐，并且還要重視實踐結果向理論的轉變，需要企業成功地將績效管理工作中形成的理念和工作模式應用到企業的長期運營中，通過長期持之以恒的積累來實現績效的提升。只要賦予績效管理責任人相應的權力和責任，建立科學合理的績效管理模式，培養健康的績效管理理念，績效持久也并非難事。具體來說，增強企業績效管理持久性應從以下幾個方面著手：一是做好人力資源規劃，合理配備人員。要把合適的人放到適合他發展特性的位置上，避免員工的抵觸心理。二是績效反饋重在改進、指導工作，幫助員工規劃職業生涯，使其工作有目標可循。三是提高員工對績效管理哲學的認可度，理解績效管理的目的和意義、明確績效管理的“五大環節”。四是績效考評以數據為依據，確保科學、合理、公正。

（七）績效管理要根據企業發展的具體環境，選擇績效考核方法

目前，在企業績效管理中運用的主要有360 度考核、KPI關鍵指標績效考核、BSC績效考核（平衡記分卡）、MBO（目標管理）四大考核模式。這四種考核模式都有其自身的優勢和不足，企業在運用考核模式時，要結合企業實際情況，結合所追求的目標來選擇合適的考核方法[2]。例如：某公司第一年推行績效考核，采用了KPI考核模式。企業對各崗位、各部門的關鍵績效進行了統計，要求全體員工完成年度績效任務。可是到年底，企業的利潤提高不明顯。公司老板認為，這是因為關鍵績效指標并不能反映員工績效的綜合素質。于是第二年，領導果斷地決定改用360 度績效考核模式。但是到了年底，企業的業績反而出現大幅度下降狀況。此公司績效考核失敗的原因在于：一是企業領導在沒有弄清楚影響業績提升的內因是什么的前提下，就莽撞地更改了績效考核模式。二是企業領導對各個考核模式認識不請，理解不透徹，運用不熟練。

（八）績效管理是基于文化整合下的績效運作

文化整合是指不同文化之間相互作用而形成新的文化形態的過程，不同的文化經過有序地整合而演變成一種新的模式，因此文化整合可以看成是文化的自我成長、自我改善、自成體系的過程。俞文釗（2002年）在國外學者跨文化管理模式的基礎上，認為目前流行的人力資源管理理論及其相關的管理制度存在著“文化相對性”，就我國而言，由于我國文化傳統的特殊性，所以在制定具體的人力資源管理措施時必須考慮我國的具體情況[4]。合資企業在其經營過程會遇到不同文化的沖突，其中，控股比例高的合資方所代表的文化是一種主流文化，對其整個運營過程產生重大影響，而所在國文化將干擾合資企業運營，同時由于雇員的國際化也會帶來更多的外來文化，各種文化沖擊面前，使合資企業面臨文化沖突的威脅[5]。因此妥善處理文化之間的沖突，有效整合各種文化，優勢互補，以此為基礎建立能夠被各方接受的文化，是合資企業成功進行績效運作的關鍵。

[1]柳葉雄.績效管理實戰手記[M].北京：中華工商聯合出版社，2014.

[2]蕭鳴政.人力資源開發概論[M].北京：北京大學出版社，2014.

[3]林健.大學薪酬管理—從實踐到理論[M].北京：清華大學出版社，2010.

[4]趙君，廖建橋，文鵬.績效考核目的的維度與影響效果[J].中南財經政法大學學報，2013，（1）：144—151.

[5]沃爾夫岡·施密茨.管理管理者[M].北京：中國致公出版社，2012.