轉制型科研院所的研發管理問題與對策研究

茍 怡

中煤科工集團重慶研究院有限公司，重慶 400039

轉制型科研院所的研發管理問題與對策研究

茍 怡

中煤科工集團重慶研究院有限公司，重慶 400039

為提高科研院所的研發管理水平，本文分析了研發管理中存在的組織結構、研發流程、過程管理、研發激勵機制問題，針對性的提出了相應的解決對策，并簡要介紹了某單位實施研發管理改革的具體方法和效果，為廣大從事科研項目質量管理的工作者提供了有效的解決辦法。

轉制型科研院所；過程管理；研發激勵；問題與對策

1 概述

1999年中央實施了推進技術開發型研究所整體轉制工作的改革，242個開發類型的事業科研院所相繼轉制為自負盈虧的科技型企業。面對激烈的市場競爭環境，這些科研院所原來沿用的計劃經濟時代的科研管理體制已基本不能適應科技型企業的發展，面臨著職能化壁壘、科研管理薄弱等困境。因此如何提高研發管理已成為科研管理層特別關注和研究的課題，針對問題創新研發管理方法，才能推進科技與經濟的結合，促進科技成果轉化，使其產生更好的經濟和社會效益。

2 轉制型科研院所研發管理中存在的問題

2.1 職能化組織架構阻礙了跨部門協作

轉制型科研院所在科研項目的管理上大多采用的是直線職能化的組織架構，在保持統一指揮的前提下設立具體的職能部門，有利于明確各部門的職能和責任，便于考核工作成效[1]。但這種特征明顯的職能化隨之帶來的是部門之間協作和協調的種種困難，首先各部門對產品研發的成功標準缺乏一致的認識，其次在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制，降低了企業對市場變化的靈活性。

2.2 串行的產品研發流程阻礙了產品研發的質量和速度

計劃經濟時期研發形式大多為小團體共同研發，研發流程比較粗放、不夠規范和具體，僅能滿足較小項目的研發。但隨著項目內容的擴大，難度的提高，客戶需求不斷變化，原來這種作坊式的研發方式導致項目組如何開展工作、各部門如何參與產品研發過程缺乏統一的部署和安排[2]。這種接力型研發流程最致命的問題是由于中間研發過程除了技術部門外，如財務、測試及市場部門很少參與，導致產品的制造性、可靠性、可測試性等考慮較少，往往將問題遺留到最后，造成返工和進度延后。

2.3 項目管理薄弱

主要體現在總體進度計劃缺乏完整性和及時修正性、進展情況得不到及時匯報、缺乏進度分析和有效監控措施、缺乏風險防控意識和具體措施、技術評審流于形式等。

2.4 缺乏有效的研發考核與激勵機制

由于研發工作的創造性和不確定性，目標難以量化，對研發工作和研發人員的合理評價一直是困擾企業的難題。由于缺乏有效的研發考核與激勵機制，使研發人員產生不公平感，影響研發人員的積極性和團隊精神，進而直接影響開發質量和研發隊伍的穩定性[1]。

3 應對研發管理問題的對策分析

3.1 完善研發組織架構

面對復雜多變的客戶需求和競爭環境，企業原來依靠的直線職能化研發組織架構所帶來的壓力傳遞減弱、研發與市場脫節、需求不充分、效率低下、質量失控等缺點越來越凸顯，因此管理領域提出了“大研發”的概念，即將研發設計部、科研管理部、財務部、采購部、市場部、制造部、測試部、安裝及維修部均歸入研發團隊作為項目干系人，但如何處理這些項目干系人在項目研發過程中的關系，一些企業則采取了項目型組織結構和矩陣式組織結構兩種方式。

項目型組織結構是以市場/客戶為導向，其中項目經理全權負責項目，研發人員為全職，有利于發揮團隊精神，決策反應速度快，但該種組織結構帶來的是資源配置重復，規章制度執行不一致，同一技術專業領域的橫向溝通少，員工職業發展存在困難。所以項目型組織結構一般適用于多個相似項目的單位或組織，以及經常復雜重要且復雜的項目開發的企業[3]。

相比較與項目型組織結構，矩陣式組織結構有利于加強責任制、有效利用技術部門的人力和物力、員工的專業增長、適應工作任務與客觀需要的變化[5]，同時有利于高層領導集中精力進行全面性、長遠性、戰略性的決策，但如何保持交叉管理層之間的平衡和合理考核績效是該種組織結構需要注意的地方。

因此，轉制型科研院所可以根據表1對研發組織形式的比較，圍繞研發項目的具體情況，整理人力、物力資源，合理調整研發組織結構，通過“大研發”團隊的聯合提高研發過程的決策、協調和控制作用，保證科研項目的良好運行[1-5]。

3.2 理清研發流程和加強過程控制

根據項目的質量、成本、時間三大要素，圍繞研發項目策劃、立項、實施、控制、收尾過程制訂研發項目和工程項目的開發管理規范，在科研項目質量管理工作中非常重要。圖1為研發流程與項目管理的關系圖。

從圖中看出，產品生命周期劃分為產品概念、定義、開發、測試、驗收、維護6個階段，在以上各個階段中，貫穿著三大類項目過程：項目管理過程、項目研發過程和機構支持過程。其中項目管理過程包含立項管理、項目規劃、項目監控、結項管理4個過程域，而項目研發過程包含需求開發、技術預研、系統設計、實現與測試、中試測試與安標送檢、工業性試驗、技術評審、項目驗收8個過程域，機構支撐過程包含配置管理、質量保證、培訓管理、外包與采購管理、服務與維護5個過程域[4]。

因此按照以上關系圖，設計與開發、項目管理以及與各部門的協調工作始終貫穿于研發的全過程中，科研院所應針對性地做好過程控制工作。

1）項目策劃和立項階段應加強市場調研、技術對比和風險意識。針對市場已有的產品開發，特別需要對對方廠家的技術和現場使用情況進行詳細調研，既要調研現有技術又需要對前沿技術進行追蹤，否則研發出來的產品永遠只能追著別人的步伐，市場需求的適應性較差。特別對于一些前沿技術開發，為減小前期投資風險進行技術預研也是一種比較可行的辦法。同時在項目團隊組建中，一般根據專業技術能力、組織和協調能力選拔確認項目經理；然后項目經理根據研發設計的技術領域從各技術研究室抽調各類人員進入項目組，此時相關配合的管理部門，如中試部、質量部、采購部、財務部、科研管理部的人員也應指定加入該項目團隊中，待項目團隊組建完后，將與管理層簽訂任務責任狀，明確工作職責、時間進度及相關獎懲制度等。

表1 研發組織形式比較

2）項目立項階段應加強對技術可行性、人員配置、資金投入的評審，同時項目組應就關鍵技術的實現方式詳細闡述，以便評審委員會做出合理的評審意見。

3）項目實施階段項目經理應制定詳細任務清單WBS，即工作任務分解表，科研管理人員應加強過程節點完成進度和完成質量的及時追蹤和分析，并匯報給院級領導，以便項目經理在部門之間協調時取得上層領導的支持。同時由于項目的復雜性和不可預見性，項目實際進展并不一定與設計和開發策劃進度一致，當出現進度異常時，應記錄造成異常進度的原因和預計進度延后的期限，一方面作為項目階段完成情況評價及獎勵評估的依據，另一方面也可為今后類似項目研發進度策劃提供依據。除技術研發外，項目團隊還應具有成本控制的意識。特別值得注意的是，安裝與測試部、中試部和質量部成員應加入中間過程的測試和驗證，為研發的過程質量把關，也為后續從研發轉向批量生產和現場安裝提前做好技術儲備。

4）項目投入市場試運行階段，市場部門和安裝維修部應重視現場運行情況和用戶使用意見的收集，將其反饋給研發團隊進行分析并及時實施技術改造，以及相關生產工藝文件的更改，保證后續批量生產的質量。

5）項目結題后，技術開發資料、項目成果、生產資料、技術培訓資料都應歸檔保存，并在后續技術升級或更改時及時更新。

3.3 建立完善的項目過程質量評估與獎勵體系

當項目團隊組建后，基于產品研發項目不確定性強、可比性不強、影響因素復雜等特點，轉制型科研院所應該建立客觀依據和主觀判斷相結合、內部因素和外部因素相結合、團隊與個人相結合、重點關注項目階段性交付的綜合評價機制，并采用相應的獎勵辦法。一般在項目立項后，根據不同專業技術領域組建的專家委員會對項目團隊提交的項目工作內容、工作量、技術難度和創新性進行預評估，參照表2得出獎勵預算總額。

項目獎勵預算總額P=W ×Y×T（萬元）

其中：T為年度項目獎勵基數。

W 為各項目研發的工作量。

Y 為研發人員月收入系數。

當項目團隊按照研發進度表設定的考核節點完成相應的工作，并達到可考核條件時，專家評審委員會根據各個節點工作完成情況證明材料進行完成率的評審，并按照各個階段的完成效果和重要性給予節點獎勵發放或扣發獎勵。

當科研設計開發階段完成，產品投入市場試用至產品的各項性能、功能指標得到用戶、專家委員會認可，確認產品正式定型并可正式投入批量生產，該項目組又將獲得產業化階段的獎勵。

當然薪酬對于研發的激勵并不是唯一和最重要的手段，轉制型科研院所可以利用自身培養研究人才的平臺，給予研發人員專業深造的機會；也可以通過各種方式，如證書、榮譽等表彰研發人員的成績，對于企業文化建設也起到了促進作用。

4 結論

本文通過分析轉制型科研院所項目管理中存在的問題，對研發組織結構、研發流程、研發管理規范、獎勵和激勵機制方面提出了比較合理的對策，為廣大從事科研項目管理的工作者提供了重要的理論依據和實際的參考價值。

[1]朱保華，徐旭.IPD如何解決產品開發的典型問題[J].現代顯示，2008（87）：98-101，120.

[2]王大章.項目導向型組織結構與機制建設的研究——以SGS-CSTC為例[D].天津：南開大學，2005.

[3]胡紅艷.軟件產品研發項目管理研究[D].長沙：中南大學，2006.

[4]朱韡.軟件過程管理在外包項目中的實施[D].上海：同濟大學，2006.

[5]張書珩.項目管理[M].北京：金城出版社，2005.

F270

C

1674-6708（2015）144-0114-03

茍怡，碩士研究生，高級工程師，研究方向：科研項目管理