數字運營商戰略

OVUM觀點

電信運營商致力發展數字業務線的決心搖擺不定，因為業界鮮有新數字服務舉措在全球范圍內贏得成功的先例。

大型歐洲運營商集團的數字服務目前帶來的收入占總收入2～4%，數字收入每年增長20%以上。

運營商發展數字業務的目的正在改變。運營商逐漸將數字服務的重心放在為現有核心業務和服務增添價值上，而不是試圖創建在理論上可以被超出其網絡覆蓋范圍之外的客戶使用的獨立服務。

合作已經成為數字戰略的核心。然而，由于缺乏集中的戰略和商業目標，運營商難以通過合作盈利。

B2B市場提供直接創收的機會比B2C更多。然而，運營商需要發展新技能來與IT服務提供商競爭——無論是通過有機發展還是通過收購。

B2B2C對運營商來說是一個有吸引力的模式，但是業內沒有決定第三方服務提供商應該支付多少給運營商的先例。

核心概念

許多通信服務提供商認為多樣化對扭轉收入停滯和互聯網公司繼續蠶食通信服務收入的局面至關重要。“數字服務”是一個涵蓋性術語，涵蓋了大眾和企業市場的廣泛新服務。西班牙電信高調地宣告一家大型電信運營商集團的意圖——設立發展數字業務的新部門，已三年有余；但三年來僅取得極少的成功。

西班牙電信在今年早些時候關閉了西班牙電信數字業務部門，引發業界質疑雄心勃勃進軍數字服務是否是一個錯誤，以及偏離電信運營商核心業務是否是一項不必要的舉措。本報告評估電信運營商數字服務舉措的現狀；它們學會如何組織數字服務活動；哪些商業模式獲得最多發展動力；以及（任何）數字服務是否對總收入產生積極影響。

給玩家的建議

運營商應該減少他們的數字服務組合，重點發展有限數量的數字業務。在可能的情況下它們應該通過合作或收購來占領相關價值鏈上更大的份額并捕獲高比例的最終用戶收入。

運營商應該重新調整在大眾市場的數字服務活動，使它們成為數據創收和捆綁這個整體策略的組成部分。

運營商需要明確合作目的和相應的架構合作協議，旨在增強運營商的核心通信和數據訪問業務的合作伙伴關系，有別于旨在建立增量收入和專線業務的商業協議。

運營商應該將那些獨立于運作公司之外被開發和商業化的服務與那些完全融入運作公司業務的服務進行區分。任何利用電信運營商的分銷和營銷資產或涉及向第三方開放和轉售網絡能力的業務必須完全融入運作公司業務。