淺談送變電公司現金流量的財務內部控制策略

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淺談送變電公司現金流量的財務內部控制策略

王小春 宋強 閆立秋

國家電網濟寧供電公司 山東濟寧 272100

[摘要]資金是企業從事經濟活動的基本要素，企業的資金情況反映了企業的資源配置與資本構成。資金作為企業生產經營和利潤分配的紐帶，貫穿于整個企業經營活動中。如今，現金流量已經成為衡量一個企業價值的重要依據，因此，科學的資金管理策略與資金運營模式成為了保證企業立于不敗之地的根本。加強企業現金流量的內部管理也成為企業發展中所關注的焦點。本文以內部控制理論來分析某送變電公司現金流量的控制策略，以達到企業經營管理目標。

[關鍵詞]送變電公司；現金流量；財務；控制策略

1、引言

財務內部控制是保障企業經濟效益的重要手段，存在于企業各項活動之中。企業追求最大經濟效益的方式有“開源”與“節流”兩種途徑。所謂“開源”指的是增加收入，“節流”則指的內部控制。電力企業與其它企業本質上都產生于經驗管理，粗放的管理方式是其共同點。本文從現金流量的財務內部控制理論入手，針對國家電網山東濟寧供電公司送變電工程公司財務管理現狀，為送變電公司構建了一個現金流量的財務內部控制框架。

2、內部控制理論

內部控制理論隨著時間的發展大致經歷了五個階段：內部牽制、內部控制制度、內部控制結構、內部控制框架、風險管理。

2.1內部牽制

1940年，《柯氏會計詞典》第一次提出了內部牽制的概念：內部牽制是防止企業出現非法業務以及保證企業分工組織與運作流程順利進行的設計。內部牽制可以有效的降低經營差錯和徇私舞弊現象的發生，它通過職責的分工，在保證企業財務人員擁有各自財務權力的同時，無法單獨控制全部或部分組織功能。并為各個業務設計了單獨的處理程序，保證了業務的順利完成。

2.2內部控制制度

隨著生產水平的飛速發展，資本主義經濟之下的企業不斷擴大著自身的規模，企業所有權與經營權進一步分離，企業難以在激烈的市場競爭中贏得主動權。為了保障企業投資人與債權人的利益，西方國家通過法律形式對企業經營管理監督進行了加強。上世紀七十年代，美國ASB首次定義了企業內部管理控制概念，并指出企業內部控制是經濟業務初始的起點。

2.3內部控制結構

在內部管理控制理論投入實踐之后，1988年由一位美國會計師所發表的《SAS NO.55》一書中所提出的“內部控制結構”概念取代了ASB所定義的“內部控制”。內部控制結構包含了構成環境、會計制度、控制程序三大要素。與之前理論不同之處在于，內部控制結構特別強調了管理者對于內部控制的態度與行為，扭轉了傳統觀念的錯誤，幫助內部控制理論取得了新的突破。

2.4內部控制框架

上世紀九十年代的內部控制研究進入了全新的階段，美國COSO委員會于1992年9月發表了關于內部控制整體框架的專題報告，COSO報告也成為內部控制理論發展的一座里程碑。其核心內容已經涉及到了環境的控制與風險的評估等內容，COSO報告的發布也表明了內部控制理論的成熟。

2.5風險管理

2011年前后世界上發生了世通與安然等企業的舞弊丑聞事件。事件之后，人們的目光全部聚焦到企業風險管理方面。美國政府頒布的《薩班斯-奧克斯立法案》要求所有上市公司將內部控制設計與實施作為重點內容寫入企業年度報告中，從此企業內部控制進入全面風險管理階段。

3、某送變電公司現金流量管理

3.1公司基本概況

我們供電公司送變電工程公司屬于國有企業，公司施工工程主要承攬山東電網濟寧地區電力建設工程，通過多年的經營與開拓，如今的公司市場已經遍布濟寧12縣市地區，并承接了大量的工程項目。公司主要業務集中于輸電線路架設、變電站安裝以及相應的管理與維修，這部分的工程收入占了公司生產總值的九成以上。公司通過幾十年的辛勤努力，在開拓公司業務覆蓋范圍的同時也對電力施工技術進行了研究與更新。公司通過建立信息平臺的方式，使全公司預算管理水平得到了一個長足的進步。但是公司在取得企業發展成就的同時也存在許多問題，公司內部人員結構十分復雜，除去公司正式員工之外還有勞務中介公司所派遣的工作人員，由于施工人員大都為外來打工者，所以公司平均年齡偏大，缺乏活力。由于歷史原因，公司一直以來存在著多項工程同時施工的現象，這些工程項目大小不一，時間不定，導致公司人員調配十分頻繁。一段時間之內，公司內部財會核算面臨著幾十個核算單的局面。

3.2公司現金流量內部管理概況

我們供電公司送變電工程公司按照《現金管理條例》與《銀行結算管理法》的相關法規來管理企業現金流量，并取得了一定的效果。但是從實際出發，企業在業務管理中還是存在一定的問題，并沒有將現金流量作為一個生產經營重點看待。公司只是通過臨時性的領導決策對現金流量做出指令，缺乏現金流量管理的風險意識。

3.2.1公司現金管理基本情況

公司從最早的分公司獨立結算到如今集團公司財務部主管所有現金流量，可謂是前進了一大步。如圖1所示，結算中心主管全公司所有的工程結算款項，而工程具體核算則交由財務部門全權負責。我們供電公司送變電工程公司旗下各個部門需要根據自身基本情況，制定詳細的費用支出計劃，然后提交到總公司處，方能完成資金申請。審批人員審核通過后會交由總經理進行最后批閱，由財務部執行。

圖1　某送變電公司資金計劃審批流程圖

3.2.2公司現金收入管理方法

根據公司傳承下來的方法，公司現金收入管理通過財務組的財務收款，將收到款項直接匯集到總公司的結算中心。由于公司所承接項目工程工期有長有短，所以每個工程項目都會設立一個工程項目專項管理，項目經理會全權負責該工程項目的工程款項辦理工作，并通過公司財務部門將工程款匯入總公司結算中心。

3.2.3公司現金支出管理方法

工程項目實施過程中自然會產生現金的支出，送變電工程公司旗下各部門與單位每個月也會支出大量薪金。大型機械的采購與重點項目投資等資金支出活動，需要經過層層審批，最后由總經理簽字確認方能實施。

從上述內容中可以看出，我們供電公司送變電工程公司在幾十年的經營活動中通過經驗總結出了一套現金流量管理方法。但是從公司相關制度與實際操作等方面分析得出，公司缺乏一個集中統一的資金管理模式，資金資源的配置沒有得到最大程度的優化。高層的忽視以及公司人員缺乏主動參與性，審批過多、體系不健全等問題一直存在下去將嚴重阻礙公司的可持續發展。

4、建立健全現金流量內部控制體系

現金流量財務內部控制是一個系統工程，在投入大量人力物力的同時還需要從資金管理、預算管理、信息平臺建設和內部審計等方面進行建設。

4.1資金管理

公司目前采取的分散型資金管理模式，允許項目經理在各地開設銀行戶頭。這種方式雖然有益于工程結算款的現金匯款，但會導致工程款長時間停留在外地銀行，還有可能被地方基層單位挪用，達不到資金統一規劃的原則。為了改變這種現狀，可以從以下方法入手進行整改：

a)貫徹公司現金流量管理原則，統一調度。以收入決定支出，在取得收益的前提下進行現金支出，保證二者在一定程度上保持平衡狀態。b)成立相關的財務管理機構并明確其職責，比如：資金管理委員會可以負責各項資金的集中管理工作，委員會成員由總經理、經營業務副總經理、生產業務副總經理、會計師、財務專員等人組成。c)資金流入管理方面，按照工程進度實際情況，以月為單位實行資金回收計劃，對于公司相關部門的職責要落實到位，責任到人。項目部進度報表與資金計劃表需按照業主要求，按時上交。公司融資業務必須通過總經理辦公會。d)資金流出管理方面，公司需要對各個工程資金進行統一的管理與調控，同時開展資金預算管理工作。將各工程公司資金申請計劃收集匯總，通過資金管理委員會審批后方能進行撥款。

4.2預算管理

4.2.1預算方法。預算方法是企業需要關注的一個重點，方法決定了預算工作的過程，有著十分重要的現實意義。企業根據自身情況的不同，可以選擇的預算方法有以下幾種：固定預算法、彈性預算法、零基預算法、作業成本預算法等等。預算需要在了解實際情況的基礎上進行編制與控制，以此來保證企業資金流動的科學性。4.2.2編制預算。編制預算的流程大致分為七個作業板塊，分別是：預算目標、預算編制、預算答辯、預算控制、預算分析、預算調整、決算考核。企業預算管理流程也應該按照上述排列進行展開。4.2.3預算控制。為了保證預算目標的順利實現，預算編制在完成后需要進行嚴格的檢查。具體的檢查方式可以分為事前、事中與事后三種。事前檢查重點在于數據的合理性、必要性與可靠性方面；事中檢查要求企業建立相應的管理制度；事后管理則是對已經產生預算偏差的項目進行跟蹤分析，提出解決方法。

4.3信息平臺建設

送變電工程公司缺乏一個信息平臺，分公司之間、專業部門之間、項目部與班組之間缺乏便捷的信息交流方式。導致了工作繁瑣程度的增加，重復勞動的情況頗多，為此建立一個具有企業特色的信息平臺十分重要。

4.4內部審計

公司必須認真貫徹《國家電網公司經濟責任審計辦法》相關法規，對公司內部審計部門的職責進行重新定位。努力改變審計工作中被動監督的現狀，由執行制度監督向完善制度監督進行轉變；從單純的查處錯誤向整個現金流的動向全過程進行監督轉換，杜絕發生可能影響公司內部財務控制的一切行為，推動審計制度在公司內部的順利實施。

5、結束語

電力行業在經濟發展中不斷完善自身市場，行業之間的競爭趨于白熱化，傳統的計劃經濟模式與先進的經營理念產生了激烈的沖突,該供電公司送變電工程公司內部管理模式的發展經歷了一個曲折的過程。從迷茫到思考，在不斷探索與修正之中前進。本文通過對內部管理理論的分析，為某送變電公司提供了一個合理的現金流量內部管理架構，對企業發展有著一定的建設意義。

參考文獻

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