工程項目成本精細化管理的幾點見解

范玉璽 胡明

河南省第一建筑工程集團有限責任公司（450014）

工程項目成本精細化管理的幾點見解

范玉璽 胡明

河南省第一建筑工程集團有限責任公司（450014）

隨著建筑行業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業需要更加重視工程項目成本的精細化管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。結合施工項目的實際，就工程項目成本精細化管理談一下自己的見解。

工程項目；成本；控制；精細化管理

1 增強成本控制意識

加強項目成本的精細化管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點，教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以完善。

目前，國有企業的項目經營模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式，普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小。企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對項目成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標就會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。

因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經營。其實質是維護企業利益和增加個人(項目班子)的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

2 項目成本的精細化管理

項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的、精細化的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者以為應該做好以下幾方面的工作。

2.1 建立和完善成本控制體系

成本控制體系，就是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員進行業務培訓，不斷提高他們的業務素質和管理水平。

2.2 制訂規章制度，規范操作行為

項目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全,要靠制度來規范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統一供應,有條件的可采取市場招標，以降低成本。項目經理部自行采購的材料，也要做到貨比三家:比質量、比價格、比服務。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。

設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。

項目管理班子的搭建應精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定權限不得突破。財務要認真執行有關制度并實施監督。

2.3 加強項目的合同管理

1）把好合同簽訂關

簽訂工程合同時，最重要的是根據各工程的特點，選擇恰當的發包方式和價款調整條件。合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，在合同正式簽訂前應進行嚴格的審查把關。

2）利用現代化手段建立合同管理系統

利用計算機合同管理體系,實現合同的訂立、履行、監督和檢查的系統管理，從而達到保證工程建設順利進行，維護建筑市場秩序穩定的目的。

3）管理人員專業化

人是合同管理中最關鍵的環節。建設單位應設置合同管理人員從事合同管理工作，并應執有“施工合同管理人員資質證書”,加強建設單位合同管理人員的職業道德素養和專業技術素養的培訓。根據建設工程施工合同的特點，總結以往各類投資項目合同管理、工程造價管理方面的經驗與教訓，對工程建設過程中可能出現的各種情況，在合同的簽訂過程中做出有利于工程造價控制的對策。

4）合同管理與招標和工程造價管理緊密結合

合同管理、招標和工程造價管理是建筑市場管理的重要組成部分，三者之間的相互協調是控制工程造價的關鍵。在招投標中，承發包雙方承諾的內容為合同的簽訂提供了條件，合同管理是招投標管理的延伸，為招投標的結果有效實施提供保證。工程造價管理貫穿于招投標管理、合同管理之中,因此應建立三者有機結合的管理機制，達到控制工程造價的目的。

3 考核獎罰的實施

成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，它需要扎實的管理基礎和全體員工的共同努力。利用激勵機制對各部門和責任人實施責任成本考核，獎優罰劣，這是十分必要的。項目經理部也要對項目經理部內各個部門設定總的成本控制目標，項目經理部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門與班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本精細化管理取得實效的重要保證。

4 項目成本全過程的精細化管理

項目成本管理貫穿于項目實施的整個過程，大致可分為施工準備、工程施工和竣工驗收三個階段。

4.1 施工準備階段的精細化管理

第一是項目中標后公司(分公司)應組織有關人員對項目的價格組成，項目實施的主、客觀條件，有利因素和不利因素進行綜合分析，根據企業定額確定比較先進、合理的成本控制總體目標并將目標分解。

第二要認真研究施工設計圖紙和業主的要求，在確保工程質量和進度的前提下，從降低成本的角度考慮，制訂合理可行的施工方案。

另外要根據業主要求和前期工作進展情況進行適當合理的投入。既能保證按期開工，又要避免設備、人工的浪費，造成不必要開支的增加。

4.2 工程施工階段的精細化管理

工程施工期是成本控制的主要實施階段。在這個過程中，應十分注重成本信息的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料，準確收集成本費用，分析實際成本與預算成本的差異,及時作出調整。公司(分公司)的財務、審計部門要充分發揮其監督指導職能，必要時進行過程審計。主管部門還應對項目成本控制體系運行的有效性，以及責、權、利落實情況定期進行檢查，以督促其提高工作成效。

4.3 竣工驗收階段的精細化管理

竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理，該清退的及時清退，該轉移的抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作量進行全面的核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準備充分的資料，及時提出變更請求并落實專人負責。再次，要安排工程技術人員，在規定的時間內完成竣工驗收資料。

5 小結

建筑企業的項目成本精細化管理是一項系統工程，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的精細化管理，才能真正取得成效。