分析公司預(yù)算控制模式的構(gòu)建

山東博潤工業(yè)技術(shù)股份有限公司 張彩民

實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標的過程會受到來自企業(yè)內(nèi)部及外部多重因素的影響。預(yù)算控制就是通過有效的干預(yù)手段，對影響預(yù)算計劃實現(xiàn)的各類內(nèi)部及外部因素進行糾正，規(guī)避風險，從而保障企業(yè)能夠順利實現(xiàn)預(yù)算編制的預(yù)計目標。雖然無論是何種企業(yè)的預(yù)算控制方向都是一致的，但不同的企業(yè)其戰(zhàn)略目標、管理體制以及具體的預(yù)算控制操作方式都不相同，因此具體的預(yù)算控制模式的構(gòu)建建設(shè)與應(yīng)用必須結(jié)合企業(yè)的實際情況來區(qū)別對待。有關(guān)研究中認為，對預(yù)算控制模式的構(gòu)建必須結(jié)合企業(yè)實際情況，遵循一定的預(yù)算控制原則，同時正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標以及管理架構(gòu)對預(yù)算控制模式的影響。本文即從這一角度入手，結(jié)合國內(nèi)某股份有限公司實例，對預(yù)算控制模式的構(gòu)建問題進行分析與探討。

一、公司概況

該公司成立于1994年，位于當?shù)氐母咝录夹g(shù)開發(fā)區(qū)，是國家高新技術(shù)企業(yè)、省級免檢企業(yè)、省級重合同守信用企業(yè)，我已通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證、國際14000環(huán)境體系認證，并擁有自營進出口權(quán)。現(xiàn)為中國煤炭工業(yè)協(xié)會選煤分會會員單位、中國煤炭加工利用協(xié)會理事單位、中國通用機械工業(yè)協(xié)會分離機械分會會員單位、中國機械工程學會工程陶瓷專業(yè)委員會會員單位、中國工業(yè)防腐蝕技術(shù)協(xié)會會員單位等。公司主要致力于耐磨保護（主要包括耐磨材料、耐磨產(chǎn)品、耐磨零部件）、洗選設(shè)備（主要包括離心機系列及自動加藥裝置）、物料輸送（主要包括精確快速智能裝車系統(tǒng)、堆場輸送系統(tǒng)）三大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售。

二、現(xiàn)存問題

該公司當前投入運行中的預(yù)算控制系統(tǒng)效果欠佳，突出的問題表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，所制定的預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、財務(wù)管理目標不契合。由于當前尚缺乏科學有效的預(yù)測手段以及方法，導(dǎo)致預(yù)算目標往往直接由本公司財務(wù)總監(jiān)或者是總經(jīng)理確認，導(dǎo)致預(yù)算原有功能部分喪失。例如，預(yù)算目標直接以上一年度的公司業(yè)績作為參考，無法發(fā)揮預(yù)算在信息交流與溝通方面的職能，同時還存在非常嚴重的信息不對稱問題，部分部門有主觀隱瞞真實信息的可能性；其二，各個部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合的關(guān)系：對于工業(yè)企業(yè)而言，在經(jīng)營活動開展過程當中的一大特點就是運費單價可能會受到貨量的影響，規(guī)模經(jīng)濟效果突出，但由于內(nèi)部缺乏科學合理的利益協(xié)調(diào)工作機制（主要是指缺乏業(yè)績考評制度以及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度），各個部門以追求自身利益為主，導(dǎo)致預(yù)算管理效力難以提升；其三，預(yù)算控制功能無從發(fā)揮：由于本公司在確立預(yù)算目標時存在一定的隨意性，沒有經(jīng)過各個部門的協(xié)調(diào)溝通，也沒有取得責任人的最終承諾，因此預(yù)算控制自身的可信度以及權(quán)威性達到折扣。這一問題的存在導(dǎo)致公司無法將預(yù)算執(zhí)行績效作為業(yè)績考核的主要依據(jù)，也沒有將預(yù)算執(zhí)行情況與獎懲機制相掛鉤，導(dǎo)致預(yù)算管理的激勵、監(jiān)督功能無從實現(xiàn)；其四，當前本公司所面臨的主要風險以業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)風險為主，本公司所從事的經(jīng)營活動以耐磨保護系統(tǒng)、礦用洗選設(shè)備、散料處理系統(tǒng)為主，但以上幾類業(yè)務(wù)都受市場宏觀調(diào)控因素的影響，可能會對整個市場的競爭格局產(chǎn)生影響，所造成的波動可能會對本單位主營業(yè)務(wù)收入造成一定影響。

三、預(yù)算控制模式的重構(gòu)

針對本公司在經(jīng)營管理方面的主要特點以及潛在的風險因素，需要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行進一步的優(yōu)化，即培育系統(tǒng)化工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)體系，將綜合化業(yè)務(wù)體系作為企業(yè)全新的利潤增長點，從而提高企業(yè)對各類市場風險的應(yīng)對能力。具體手段包括以下幾個方面：第一，擴大市場份額，提高銷售收入；第二，鞏固戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高服務(wù)質(zhì)量；第三，完善綜合性設(shè)備制造體系，提高凈資產(chǎn)增長率水平。通過這種方式，將公司的戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標聯(lián)系起來，方便預(yù)算目標在此基礎(chǔ)之上進行分解，從而使戰(zhàn)略與預(yù)算之間的關(guān)系更加明確，以利于預(yù)算目標的逐級實現(xiàn)。據(jù)此，認為本公司在預(yù)算控制模式的構(gòu)建方面可以遵循如下步驟所開展：

（一）確定預(yù)算目標

在確定公司預(yù)算目標時，必須遵循三個基本原則：其一是戰(zhàn)略目標導(dǎo)向性原則，即預(yù)算目標必須能夠反映公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，與戰(zhàn)略導(dǎo)向相配合，為戰(zhàn)略導(dǎo)向的實現(xiàn)所服務(wù)；其二是適度發(fā)展原則，即預(yù)算目標必須與公司自身的資源占有情況向契合；其三是預(yù)算指導(dǎo)原則，即預(yù)算目標應(yīng)當有可行性，能夠直接為公司預(yù)算管理工作的開展提供指導(dǎo)與支持。

結(jié)合本公司實際情況來看，為了能夠逐步擴大本公司在同類工業(yè)設(shè)備市場中的所占份額，預(yù)算目標需考慮以下幾點：

首先是總部預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)模目標，該目標經(jīng)過預(yù)算委員會確認，以最高層通過決議方式下達，作為對最高層經(jīng)營管理者進行考核的主要依據(jù)；其次是經(jīng)營預(yù)算目標，包括標準應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，各項業(yè)務(wù)標準營運成本率，以及標準管理費用率三個部分；最后是業(yè)務(wù)規(guī)模預(yù)算目標，主要內(nèi)容是對公司成本費用行為進行規(guī)范，提高利潤實現(xiàn)質(zhì)量，對利潤管理以及成本控制制度進行規(guī)范。

（二）預(yù)算目標考核

首先，從總部預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)模目標的角度上來說，對該預(yù)算目標執(zhí)行情況的考核重點應(yīng)為投資報酬率，這一指標是對資本管理與使用效率進行反應(yīng)的重要內(nèi)容。但同時，該指標并不能作為本預(yù)算目標考核的唯一標準，因此預(yù)算目標的考核還需要遵循業(yè)務(wù)規(guī)模的核心價值。目標考評內(nèi)容集中在兩個方面：其一是對市場占有率增長情況的考核，其二是對目標利潤完成情況的考核。兩項指標分別按照70%、30%的比例進行評估，單項評分相加綜合即為本預(yù)算目標的綜合考評得分。

其次，從經(jīng)營預(yù)算目標的角度上來說，公司領(lǐng)導(dǎo)下下屬各個部門作為公司基本戰(zhàn)略經(jīng)營的主要單位，需要從多個角度，多個方面進行綜合考評，并且預(yù)算目標的考評指標需要覆蓋四個方面的內(nèi)容，分別為核心指標（主要是指主營收入，該項目在預(yù)算目標考評中所占比重最大，建議比例為60%），輔助指標（主要是指主營成本率、主營費用率、管理費用率、以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率這四個部分，是對核心指標考核情況的補充與完善，其目的是考核成本費用以反應(yīng)收入對利潤貢獻情況，同時可以通過應(yīng)收賬款顯示階段性收入質(zhì)量，整體構(gòu)成比重為40%，單項構(gòu)成比重分別為30.0%、30%、20%、以及20%），修正指標（主要是指延期交貨率、以及顧客投訴率這兩個部分，設(shè)置以上兩個指標的主要目的是提高服務(wù)質(zhì)量，同時提高設(shè)備使用方的滿意度），否決指標（主要是指特別責任事項）。修正指標以及否決指標均按照扣減的方式調(diào)整總評分，以實現(xiàn)對總評分的負面修正。

最后，從業(yè)務(wù)規(guī)劃預(yù)算目標來看，很多企業(yè)在進行費用預(yù)算時，僅僅是對預(yù)算期間內(nèi)發(fā)生的業(yè)務(wù)費用進行預(yù)算評估，但沒有對其它如利潤預(yù)算等能夠有效反映工作績效方面的內(nèi)容進行驗證，因此在對費用中心預(yù)算的具體執(zhí)行進行考評時，也就不能僅僅通過預(yù)算超支或是盈余結(jié)果作為唯一評價標準。從這一角度上來說，可以單獨設(shè)置各個職能部門績效評議計分表，在對業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、營銷部門等績效水平進行評議時，設(shè)置如下指標：計劃工作量完成度（分值為30分），計劃工作量完成效果（分值為30分），合作與協(xié)調(diào)能力（分值為20分），學習與創(chuàng)新能力（分值為20分），總評分為100分，合作與協(xié)調(diào)能力選項由其他與該部門有合作關(guān)系的部門進行評定，其他選項則由上級主管領(lǐng)導(dǎo)負責進行評定。

四、結(jié)束語

預(yù)算控制實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的關(guān)鍵手段之一。當前已有的大量資料中證實，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，部分企業(yè)由于缺乏健全的預(yù)算管理控制模式，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，直接對預(yù)算目標的完成質(zhì)量產(chǎn)生影響。因此，如何構(gòu)建一個科學且完善的預(yù)算控制模式，將直接對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)情況產(chǎn)生影響。本文結(jié)合國內(nèi)某股份有限公司作為研究實例，圍繞公司預(yù)算控制模式構(gòu)建方面的主要問題進行分析與探討，望引起重視。

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