國有企業資金集中管理相關問題探討

中電投鋁業國際貿易有限公司 劉樊

國有企業資金集中管理相關問題探討

中電投鋁業國際貿易有限公司 劉樊

國有企業業務規模的逐漸擴大和框架體系的逐步完善，導致大型的國有控股集團的出現，但是集團內部的分公司和子公司因為溝通不協調，經常出現資本的投融資不暢的現象，導致集團內部的資金成本過高，因此國有企業必須要建立資金集中管理模式，將“高存款、高貸款、高費用”轉變成“低存款、低貸款、低費用”，實現資金的集約管理，實現公司財務效益最大化。

國有集團 資金集中管理 結算中心

一、國有企業實現資金集中管理的前提條件

國有企業應當使用先進的資金集中管理方式，這樣可以讓國企的資金使用效率提高、資金使用成本減少，有效地預防集團內部資金周轉和支付風險，并對下屬企業能夠保持有效管控并給予其足夠的自主空間，在資金的有效流動下實現國有集團企業的整體戰略。因此，資金管理模式必須能夠適應內部外部條件的變化、微觀宏觀經濟環境的變遷以及企業經營方式的轉變。從現實條件看，國有企業要實現有效資金集中管理戰略，必須遵從兩個前提條件：一是企業應當建立現代化的法人治理結構。二是企業應當盡量實現扁平化管理。現代化法人治理結構的規范建立是監控財務運作的前提，是實現資金集中管理的重要基礎。

二、國有企業實現資金集中管理的風險

(一)政策風險

我國法律并沒有完全承認集團內部設立結算中心的合法地位。《商業銀行法》規定企事業單位不能夠經營涉及金融行業的業務。直到2000年，國家經貿委才下發《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》規定：“實行母子公司體制的大型企業和企業集團，應當通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監督和控制，建立健全統一的資金管理體制，充分發揮企業內部結算中心的功能，對內部各單位實行統一結算。”雖然很多大型集團已經在內部開展多年的結算業務，但是國家仍然在結算中心設立上保持曖昧態度，默許了這種經營管理方式，因此國有集團在資金集中時也要承擔政策風險。

(二)稅收風險

《國家稅務總局關于印發＜營業稅問題解答（之一）的通知＞》中提到，“貸款是指將資金貸與他人使用的行為。根據這一規定，不論金融機構還是其他單位，只要是發生將資金貸與他人使用的行為，均應視為發生貸款行為，按“金融保險業”稅目征收營業稅。目前，稅法對“資金池”成員企業收取的“資金池”存款利息是否繳納營業稅沒有明確規定，存在稅企爭議。

三、國有集團實現資金集中管理的相應對策

(一)建立合適的資金集中管理部門

國有集團在進行資金集中管理時，應當合理的選擇管理模式，綜合考慮企業的政治環境和發展階段。雖然資金結算中心在我國還不能以合法的法人資格進行運營，但是很多集團通過財務公司以及資金池管理的模式來完成集團資金的靈活運用，彌補了其不具備存款承攬和債券發行的缺點。現行條件下，很多國有集團經常會通過建立內部銀行的模式來對各個具有單獨法人資格的分公司進行資金集中管理，實現資本的統支統收與備付資金管理。但是綜合我國的管理水平和金融服務水平，現階段絕大多數國有集團會選擇只建立資金結算中心的模式來進行管理，雖然會受到一定的政策風險，但是相對于財務公司和內部銀行，結算中心更能夠讓企業在發現政策風險時進行快速建立和取締，并且結算中心可以實現財務公司和內部銀行的絕大多數業務，并且對分公司和子公司具備一定的靈活管理能力。

(二)明確分支機構和集團的權屬

資金集中管理對于上市公司而言有很大的阻礙，但是相對而言國有集團在這方面的掣肘較小，原因在于國有集團的背書是國家政府，主管部門是國有資產管理委員會，因此一旦獲得國資委的審批國有集團可以快速掉頭來實現資金集中管理。但是，有一些方面必須要考慮，一旦集團公司要實現上市，則其上市部分也必須受到證監會的監管，證監會要求上市公司和控股股東必須實現財務分離的管理模式，集團或總部不能夠對上市公司部分進行管理占用。因此，在這樣的法律背景下，集團在建立資金結算中心時必須要區別對待上市公司與非上市公司，控股結算中心只對非上市的部分進行金融服務，而上市公司則必須在上市公司自己的結算中心來完成具體的操作。

(三)建立高素質高水平的內部金融服務

國有企業實現資金集中管理，必須建立具有高水平的金融結算業務的結算中心、財務公司和內部銀行，完成集團內部各個公司之間高效率、高精度的資金流入流出和利息結算工作，讓集團內部之間的單據可以進行信息化傳播，及時解決資金計算過程中的各項問題。只有提供高素質高水平的內部金融服務，才可以讓資金集中管理實現收益最大化，協調集團內部融資管理，降低集團內部的融資成本。

(四)預防稅收風險

目前，稅法對“資金池”成員企業收取的“資金池”存款利息是否繳納營業稅沒有明確規定，存在稅企爭議。由于稅企爭議的最后自由裁量權在主管稅務機關，在企業與稅務機關的博弈中，企業往往處于弱勢地位，一旦稅務機關裁定征稅，企業就面臨繳納補稅、滯納金和罰款的較大可能性。因此對于母子公司之間的資金占用避免通過支付利息的途徑，可以通過調節考核利潤指標來避免利息支付，從而規避稅收風險。

四、中電投鋁業貿易資金集中管理的實施

中電投鋁業貿易不具備自身成立結算中心的條件，目前是利用集團財務公司平臺進行資金的歸集。財務公司賬戶是鋁業貿易行使資金集中管理的賬戶。分支機構的賬戶被定義為二級賬戶，歸屬一級賬戶統一管理。該模式管理原則為：資金集中，統一管理，歸屬不變，利益共享，不影響各單位的正常資金使用。其具體內容包括賬戶管理、資金劃撥管理、資金預算管理和內部資金調配。

(一)賬戶管理

鋁業貿易為了資金集中管理工作的順利推行，對各分支機構的銀行賬戶進行了全面清理，要求各分支機構在財務公司統一開立了資金集中戶，并將銀行賬戶辦理上線。鋁業貿易通過財務公司系統可以隨時掌握各分支機構的資金狀況，便于統一管理。

(二)資金劃撥管理

鋁業貿易根據各分支機構的業務計劃核定其資金賬戶的保留額度，在保留額度之內的資金各單位有權支配，但是單筆超過500萬元的付款指令需要鋁業貿易資金管理審批。

鋁業貿易實時監控各分支機構的賬戶情況，包括:當前交易明細、歷史交易明細、實時余額、歷史余額，上劃下撥情況、付款信息等。

(三)資金預算管理

實現資金的集中管理，首要任務就是要規范各分支機構資金預算的編制和執行。各分支機構不僅要做到年預算、月平衡、日調度，而且還要求公司資金管理堅持“無預算的大額資金不付”的管理原則，強化全面資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。當然，由于鋁行業的市場性較強，對于“大額資金”的定義需要與各分支機構協商，根據各公司的業務量和資金預算情況，定期調整各公司的資金使用額度。但是強化預算編制和執行的理念要從總公司貫徹到各分支機構，同時超預算的資金支付要執行比預算內資金相對更嚴格的付款審批流程。

(四)內部資金調配

內部資金調配是指鋁業貿易不以盈利為目的，將公司歸集的資金進行內部調配，根據分支結構的資金需求，提供短期的資金，并根據事先約定的利率計算資金的使用成本，并在年終利潤考核時進行相應的調整。

五、中電投鋁業貿易資金集中管理應注意的問題

(一)合理把握集中的“度”，更科學的集權與分權。

資金集中管理應達到既能集中，又能調動和發揮下屬企業的積極性的目的。一方面，母公司應該重點監督和管理子公司的重大投融資、擔保和賬戶，堅決控制不合理資金支出，對于預算外的資金須履行必要的報批手續后才可批準。另一方面，母公司應當賦予子公司適度的資金自主管理權限，如一定限額內的投資權和采購自主權、日常資金調度權等，以調動其積極性。把握合理的“度”，對子公司進行充分的支持和必要的引導，加強子公司對母公司的認同感，才能形成合力，做好資金管理。

(二)加強風險預警，嚴控資金風險

在資金集中管理這一重要課題中，對于資金的風險控制無疑是重中之重。大額資金的審批與支付流程、籌資渠道是否安全、籌資成本是否合理，現金流是否充足穩定、是否合理避稅等都是需要嚴控的風險點。在資金集中管理的過程中，主觀上要強化責任意識和法律意識，同時要制定嚴格的內控制度和周密的流程，強化內部監督機制，嚴格防范資金風險，確保資金安全。

資金是企業發展的血液，是企業生產經營活動的根本。新的形勢對公司的資金管理工作提出了新的要求，資金集中管理的重要性和迫切性也逐步顯現。如何進行有效的資金管理，準確及時地反映企業現金流，統一財務運營，降低財務風險，將“高存款、高貸款、高費用”轉變成“低存款、低貸款、低費用”，實現資金的集約管理，實現公司財務效益最大化，是目前資金管理工作的重中之重。

鋁業貿易在建立現代化的資金集中管理模式邁出了重要的第一步。今后，公司將堅持通過資金統一管理實現沖抵滯留資金降低財務成本，使決策者對資金效果和收益決策更有效率與效果。

[1]唐忠良.企業集團資金集中管理財務公司模式研究[J].財會通訊, 2013;33

[2]韓華珍.國有企業資金管理與使用控制的創新策略[J].會計之友, 2013;15