構筑團隊績效薪酬

江蘇省徐州財經高等職業技術學校　　魏巍

構筑團隊績效薪酬

江蘇省徐州財經高等職業技術學校魏巍

摘要:團隊化的工作方式要求構筑團隊績效薪酬體系，有力地發揮團隊的積極意義。本文以團隊績效薪酬成立的前提假設為基礎展開，闡述了團隊類型和相應的團隊績效薪酬制度，提出了團隊績效薪酬的設計要點，并對團隊績效薪酬的分配進行了解釋。

關鍵詞:團隊團隊績效薪酬外滋激勵內滋激勵

一、引言

沿著績效薪酬管理發展的脈絡，我們發現薪酬管理是隨著企業管理理念和實踐發展而不斷創新的。在當前多變的組織環境下，以工作團隊為基礎強調參與性、更富彈性的管理模式逐步取代了傳統式管理，展示了強大的生命力。越來越多的管理者認識到企業的發展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不僅僅是個別明星員工的突出業績；另一方面，在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業采取了團隊化的工作方式。Cohen(1993)認為團隊能在兩個方面提高組織的競爭力：一是提高組織的反應速度和靈活性；二是提高決策的質量。因此，適應以工作團隊為基本單元的生產管理模式，組織采用團隊績效為基礎的薪酬管理體系成為一種必然趨勢。但我們也要注意到團隊績效薪酬體系是一個復雜的系統，在強調團隊協同效應的同時，也不可忽視對團隊成員個體的激勵。

二、前提假設

團隊績效薪酬成立的前提是基于這樣一個假設:只有團隊中的每個成員都努力而且高度合作，團隊才有可能達成既定的業績目標；團隊中即使個人業績十分優秀，但如果整個團隊目標未能達成，他也將不會因此而得到獎勵。因此，團隊績效薪酬首先關注的是團隊整體的工作業績，其次才是團隊中個人貢獻的不同。

三、團隊類型與團隊薪酬制度

根據團隊工作性質的不同，團隊的具體類型包括過程團隊、項目團隊和平行團隊三種。不同類型的團隊具有不同的特點，主要體現在團隊實現自我管理的程度和團隊成員參與團隊活動的時間是不同的。對于自我管理程度比較高的團隊，其成員在自我管理的過程中逐漸形成了比較強的團隊管理技能，在這樣的團隊中團隊績效薪酬容易發揮更大的效用。

過程團隊是企業中的一種永久性的員工團隊，其成員全職從事團隊的工作，他們共同合作完成一定的工作任務或者工作過程。過程團隊是組織機構的一個正式組成部分，除非組織發生變革，否則它會一直存在。過程團隊中的成員一般具有相似的教育背景，完成相似的工作。在三種團隊中，過程團隊是最有利于實施團隊的薪酬制度的。

項目團隊是指為了完成某個特定的任務而把一群具有不同背景和不同技能來自不同部門的員工組織在一起形成的員工團隊。一旦預定的任務完成，項目團隊就解散了，其成員回到各自原來的單位工作。而在項目團隊存在期間，團隊成員通常是全職從事團隊的工作。在項目團隊中實施團隊薪酬制度比過程團隊要更復雜。因為，每一位員工對團隊都可能對團隊具有特殊的貢獻。

平行團隊是為了解決某些特殊的問題而建立的，團隊成員的來源十分廣泛，他們可能來自不同的部門或者組織，從而保證團隊能夠盡可能從不同的角度觀察問題。比如，企業中的安全委員會、質量改進小組、建議委員會等。兩個因素影響了在平行團隊中實施團隊薪酬制度：第一，團隊成員參與團隊活動的時間，在平行團隊的團隊成員從事團隊活動的時間比較少，比如每周幾個小時，并且可能是短期的。團隊成員在團隊活動中的工作績效與員工所擔任的正式職務的工作績效往往并沒有很密切的聯系；第二，對平行團隊工作結果的衡量往往是非常困難的。因為很多工作團隊所從事的活動很難用成本、財務的指標進行衡量。因此，平行團隊是三種類型的團隊中最難于采用團隊薪酬制度的。

根據團隊工作性質的不同，主要有以下幾種團隊績效薪酬制度的具體形式：在過程團隊或項目團隊中，如果團隊成員的工作具有相對的獨立性時，可根據每一位團隊成員制定工作標準，組織根據工作標準定期對每一位團隊成員進行績效考核。雖然考核是針對個人的，但團隊成員的績效薪酬并不僅僅取決于其個人的工作績效而是由以下三種方式之一決定：團隊成員的績效薪酬取決于工作業績最好的成員；團隊成員的績效薪酬取決于工作業績最差的成員；團隊成員的績效薪酬取決于所有成員工作業績的平均值。

在過程團隊或項目團隊中，如果團隊成員的工作是相互交叉，很難對每一位團隊成員設置一個工作標準或管理者認為沒必要對每一位團隊成員分別設置工作標準時，則可以針對團隊整體設置工作標準，團隊成員根據團隊實現工作目標的情況獲取報酬，每個成員獲得同樣的報酬。如果團隊工作的結果是產生一個相對完整的產品或服務時，可以把一個工作團隊看成一個模擬的利潤中心來進行考核。

在平行團隊中，由于團隊成員服務平行團隊的時間的不均衡性和工作績效的難以衡量性，同樣很難對團隊每個成員設置工作標準，對該團隊的績效激勵以認可、贊賞等非外滋激勵為主，輔以適當的經濟報酬。

四、團隊績效薪酬的設計

團隊績效薪酬包括外滋激勵與內滋激勵兩個層面：

一是外滋激勵。外滋激勵即經濟性的報酬，包括群體和個人獎金計劃、收益分配與利潤共享等。

二是內滋激勵。內滋激勵是非經濟性的報酬，包括認可戰略和扁平的等級結構。認可戰略試圖通過表揚和獎勵成就及通往成就的進步來加強令人滿意的行為。認可戰略的成本和妨礙也相對較小，而且促使一些富于想象力的時機不斷涌現。扁平的組織結構是用于由相近或相關職能的人組成的團隊。通過減少團隊中等級數量和工資差別，可以避免工資的結構膨脹和內部分歧。

在具體的團隊績效薪酬設計中，要把握團隊績效薪酬的四個構成要素：

第一個構成要素是基本薪酬。進行工作分析明確市場定價，實現薪酬的外部競爭性。

第二個構成要素是基薪的增長。團隊類型不同，增長薪酬的需求也不同，解決的方法也應不同。

(1)平行團隊是按照團隊和一般工作績效來增長；

(2)過程團隊是工資普遍增長、基于技能的工資增長、基于發揮出的能力的工資增長或分別評估團隊各成員對整個團隊的貢獻；

(3)項目團隊中按照發揮的技能和能力作為標準決定是否增長。

第三個構成要素是認可。認可團隊時，組織必須獎勵超額完成任務的團隊，他們必須決定誰有資格而且認可的程度因完成目標的情況不同而不同。

第四個構成要要素是激勵計劃。激勵計劃的有效性評價的九因素：受到激勵的資格、參與、評估、團隊和組織目標的一致性、資金籌備、時間安排、利益、行政管理、計劃是否需要改變的評估。

五、團隊績效薪酬的分配

第一次分配:

從成員在團隊中的身份和在團隊中工作時間兩個維度劃分，產生了四種團隊：熱衷永久型、熱衷臨時型、非熱衷永久型、非熱衷臨時型。不同的獎勵體系適用于不同的團隊。熱衷永久型團隊應該按照團隊的工作給團隊的所有成員支付獎酬。熱衷臨時型團隊按照團隊工作的周期性基于團隊績效支付獎酬。非熱衷永久型應該在仔細考慮團隊工作的性質及重要性后給予獎勵。非熱衷臨時型團隊如果取得了卓越的團隊績效，可以給予自由臨時決定的臨時獎勵。

第二次分配:

具體分配可有以下幾種思路：

第一種是平均分配給團隊成員；

第二種是基于他們對團隊的貢獻有差別的分配給團隊成員；

第三種按照團隊各成員的基薪占團隊總的基薪的比例來差別分配。

第一種方法促進合作，而第二種方法可能導致一部分成員感覺受到輕視。如果實施這個計劃必須建立團隊合作的有效措施。第三種分配的方法反映了工作的市場比率。分配團隊績效的前提條件是團隊任務已經完成，對于團隊績效差的不予分配，對于個人業績突出而團隊業績未完成的也不予分配。

六、結束語

隨著時代的發展，現代企業的實踐以及管理原則中更多的需要團隊合作，事業的成功更多的需要的是依賴團隊的建設發展。但團隊績效薪酬的設計涉及許多因素，要使其成為科學和藝術的完美結合，還需要理論與實踐的進一步的發展和契合。

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