淺議企業(yè)內(nèi)設機構公司化財務管理的可行性

重慶藥品交易所 李艷熊

企業(yè)內(nèi)設機構包括行政、業(yè)務、銷售、技術、行政等部門，業(yè)務、銷售等一線部門通常作為利潤中心管理，重視業(yè)務與創(chuàng)收，缺乏成本意識；技術、行政等二線部門一般作為成本中心管理，重視控制成本，缺乏外部收入來源。通常企業(yè)將內(nèi)設機構單純作為利潤中心或者成本中心管理。

因利潤中心與成本中心的不同定位，企業(yè)編制預算時，部門收支不匹配；績效考核時，經(jīng)濟指標不統(tǒng)一引爭議；人事提拔時，無經(jīng)濟指標為支撐。將內(nèi)設機構公司化管理，通過建立內(nèi)部結算機制，可以使成本中心與利潤中心融會貫通，為全員經(jīng)濟效益考核創(chuàng)造有利條件，符合市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

一、內(nèi)設機構公司化管理的必要性

內(nèi)設機構公司化管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平、調(diào)動員工工作積極性的助推劑，是一件值得做、并可以立竿見影的事情。有些企業(yè)可能已經(jīng)在一線部門之間按照虛擬公司管理，通過建立內(nèi)部結算機制，真刀實槍的計算內(nèi)部收入與成本，讓各部門充分體會到內(nèi)部結算的利弊，極大地帶動了經(jīng)濟發(fā)展。

一般來說交易所通常在幾大業(yè)務平臺間建立了內(nèi)部結算機制，明確內(nèi)部結算項目與計量計價依據(jù)，出臺內(nèi)部結算管理辦法。內(nèi)部結算主體為交易所業(yè)務平臺（部門或公司）之間有關聯(lián)交易的雙方，內(nèi)部結算項目則包括金融、數(shù)據(jù)信息與綜合服務、以及雙方共同確認的其他經(jīng)濟行為。比如，金融服務收入是結算部門拓展市場、開展資本運營取得的，但其客戶資源屬于某個交易部門，該交易部門即則可通過內(nèi)部結算取得金融服務資源分成收入；數(shù)據(jù)信息技術部門負責交易所整體信息化建設及運維服務，一般作為成本中心管理，通過內(nèi)部結算方式收取其他業(yè)務平臺數(shù)據(jù)信息服務費，成功轉型為利潤中心。

可見，通過建立內(nèi)部結算機制，客觀真實的還原了各業(yè)務平臺經(jīng)濟利潤貢獻價值，可以為企業(yè)績效考核提供更真實的經(jīng)濟指標，化解經(jīng)濟指標考核口徑不統(tǒng)一、排名不科學的問題。在一線部門間建立內(nèi)部結算機制的企業(yè)可能正在增多，但是，一線部門與行政部門、行政部門相互間建立內(nèi)部結算機制的企業(yè)估計很少。企業(yè)總是把行政部門僅作為純成本中心管理，一味強調(diào)控制成本，造成人員資源匱乏、工作超負荷運行等困境，行政部門易產(chǎn)生消極影響。

所以說，我們提倡的內(nèi)設機構公司化管理是廣義概念，即業(yè)務與行政部門同為虛擬公司管理，通過建立內(nèi)部結算機制，還原各部門真實經(jīng)濟利潤貢獻價值。通過內(nèi)設機構公司化管理，一是可以轉變部門負責人管理思路，從原來單一業(yè)務、行政轉變?yōu)楣窘?jīng)營管理，提升公司化經(jīng)營管理能力；二是通過建立內(nèi)部結算機制，明確內(nèi)部結算項目與計量計價依據(jù)，測算內(nèi)部結算收入與成本，真實反映部門經(jīng)濟利潤；三是可以提高部門間工作協(xié)調(diào)效果，業(yè)務與行政部門相互認可對方職責義務，利于雙方開展工作；四是可以加強企業(yè)成本費用管理，業(yè)務部門通過內(nèi)部結算成本了解并重視企業(yè)成本費用，真正做到開源節(jié)流；五是該方式屬于企業(yè)公司經(jīng)營管理創(chuàng)新內(nèi)容，同時是經(jīng)營管理人才儲備的溫床，符合市場經(jīng)濟發(fā)展需求。

二、內(nèi)設機構公司化財務管理管理內(nèi)容

內(nèi)設機構公司化財務管理是一項系統(tǒng)工程，應制定科學合理的實施計劃，切實有效開展公司化財務管理，不能只強調(diào)形式上的公司化管理。內(nèi)設機構公司化管理可以開展以下工作：開展財務制度體系建設，合理授權經(jīng)營管理權責，做好財務培訓與隊伍建設，健全內(nèi)部結算機制，強化全面預算管理，建立財務績效指標評價體系等。

(一)開展財務制度體系建設

企業(yè)財務部率先完成經(jīng)濟業(yè)務單個財務制度全覆蓋，梳理財務制度與企業(yè)其他管理制度的關聯(lián)性，全面開展企業(yè)財務制度體系建設，形成財務制度、關聯(lián)管理制度、實施細則與流程講解結合的財務管理制度匯編，各部門可以擬定內(nèi)部相應財務管理流程制度，做好日常財務管理。

(二)合理授權經(jīng)營管理權責

內(nèi)設機構公司化管理的目的是提高工作效率、創(chuàng)造經(jīng)濟價值。企業(yè)應明確內(nèi)設機構經(jīng)營管理權責，適當提高各種權限，例如，適當提高部門負責人財務支出審批管理權限；年度計劃內(nèi)的經(jīng)營工作部門自主決策；優(yōu)化各種管理流程，減少關聯(lián)部門審批環(huán)節(jié)，部門執(zhí)行力提檔提速。

(三)做好財務知識宣貫及業(yè)務培訓，打造專業(yè)隊伍

各部門指定財務聯(lián)絡人員，負責與財務部溝通協(xié)調(diào)財務管理工作，包括預算編制、決算工作、內(nèi)部結算機制建立、利潤數(shù)據(jù)核對等明細工作，通過配置財務聯(lián)絡人員，強化各部門財務管理工作。同時，財務部應做好財務知識宣貫普及工作，普及財務知識，增強全員財經(jīng)理念，通過開展財務知識宣講主題活動，推進全員財務學習，樹立懂財務、重財務、用財務的思想觀念，建立大財務管理理念。

(四)健全內(nèi)部結算機制

為科學合理編制部門利潤預算表，充分體現(xiàn)部門經(jīng)濟效益價值，部門間應擬定內(nèi)部結算辦法，確定內(nèi)部結算項目、計量計價規(guī)則。并且積極建立業(yè)務部門間、行政部門之間或與業(yè)務部門之間的內(nèi)部結算項目，如財務工作服務費、人事工作服務費等。行政部門獲得內(nèi)部結算收入，更能提高行政保障服務質(zhì)量，一線部門也能體會行政部門工作的難度與強度，促進業(yè)務與行政部門工作粘合度，同時，經(jīng)濟指標考核時，行政部門也可以用利潤說話，切實做好成本費用管控。

(五)強化全面預算管理

加強對各部門開展全面預算宣貫工作，指導部門財務聯(lián)絡人員做好經(jīng)營、資本、籌資等預算編制及預算情況說明。結合內(nèi)部結算數(shù)據(jù)，各部門填報內(nèi)部結算收入與成本，報送利潤預算表。將預算偏離度納入年度考核，建立健全預算執(zhí)行、考核、評價機制，實現(xiàn)預算的閉環(huán)管理。

(六)建立財務績效指標評價體系

建立企業(yè)內(nèi)設機構財務績效評價體系，選擇收入總額、利潤總額、經(jīng)濟利潤率、利潤增長率等指標計算評價得分，配合完成績效考核工作，充分體現(xiàn)內(nèi)設機構經(jīng)濟利潤創(chuàng)造動力。

總之，內(nèi)設機構公司化管理將緊緊圍繞企業(yè)中心工作，起到財務支撐保障作用。通過變革組織機構管理模式，順應公司戰(zhàn)略發(fā)展，創(chuàng)新財務管理方式，樹立大財務管理思想，為經(jīng)營班子做好參謀，為干部員工做好服務，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。