分析集團(tuán)公司財務(wù)管理難點及解決方案

大唐廣元風(fēng)電開發(fā)有限公司 卿曉峰

分析集團(tuán)公司財務(wù)管理難點及解決方案

大唐廣元風(fēng)電開發(fā)有限公司 卿曉峰

財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種有效的、重要的經(jīng)營管理手段始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營活動的全過程，并涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，以此來保證現(xiàn)代企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在通過兼并重組后成立的鴿集團(tuán)公司逐漸呈現(xiàn)出經(jīng)營范圍的多元化、經(jīng)營地域的國際化、組織形式的集團(tuán)化、公司規(guī)模的擴(kuò)大化的模式發(fā)展。本文將就我國集團(tuán)公司在財務(wù)管理中的難點進(jìn)行分析，并找出具體的解決方案。

集團(tuán)公司 財務(wù)管理 難點 解決方案

集團(tuán)公司作為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，由此而引發(fā)的廣大投資者與管理對集團(tuán)公司財務(wù)管理的關(guān)注使得集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的問題及難逐一暴露出來。近年來，隨著企業(yè)的區(qū)域性和產(chǎn)業(yè)化的擴(kuò)張，集團(tuán)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大。隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展與壯大，集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間的各種財務(wù)關(guān)系顯得更加錯綜復(fù)雜，存在于各集團(tuán)公司內(nèi)部與各子公司之間的財務(wù)自主權(quán)、決策權(quán)之間的矛盾日益突出。另外，由于我國在這方面的法制建設(shè)還不夠完善，職責(zé)不夠清晰，為集團(tuán)公司今后的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展帶來重大阻礙。目前，在我國集團(tuán)公司中，由于公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售額、利潤額都出現(xiàn)了大幅的增長，但是由此而帶來的諸多問題也逐漸凸現(xiàn)出來。例如：捉襟見肘的資金使用問題、企業(yè)失控的規(guī)模成本、不斷下降的企業(yè)資金獲利水平、積壓在不同環(huán)節(jié)的流動資金，部分環(huán)節(jié)的資金閑置與浪費、資金的整體短缺等。這些知識表面上的現(xiàn)象，而究其實質(zhì)都是由于集團(tuán)公司的從財務(wù)管存在問題、存在難點而造成的必然結(jié)果。多年的實踐表明，由于集團(tuán)公司在財務(wù)管理中存在的諸多難點與問題，使得集團(tuán)公司在資金、利潤、企業(yè)價值等方面均暴露出諸多問題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的發(fā)展。同時，這些問題業(yè)暴露出集團(tuán)公司在壯大發(fā)展的同時，必須加強(qiáng)對財務(wù)管理模式的研究、實踐、探索。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的難點

瞬息萬變的國內(nèi)外市場環(huán)境要求集團(tuán)公司必須對每一個變化都要做出迅速的反應(yīng)，特別是對于那些影響到集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的變化，集團(tuán)公司的管理層、決策層必須根據(jù)自身的實際情況，分析集團(tuán)公司的優(yōu)劣勢，并最終做出科學(xué)的決策。但是，由于集團(tuán)公司在自身的管理特點、組建原則等方面的原因?qū)е录瘓F(tuán)公司的管理層不能及時獲得真實的、科學(xué)的財務(wù)數(shù)據(jù)資料。

(一)缺乏及時的信息反饋

大部分集團(tuán)公司在兼并、重組、并購了其他小公司而組建成集團(tuán)公司后，大部分集團(tuán)公司的母公司、各成員公司并不在同一個地區(qū)。這也就導(dǎo)致各成員公司在會計核算方法、核算工具、財務(wù)報表的報送等方面存在著不同。由于財務(wù)報表的報送時間不同，容易出現(xiàn)部分成員公司報表報送不及時、管理層無法及時獲取并掌握整個集團(tuán)公司的經(jīng)營狀況，也就無法及時進(jìn)行決策。另外，由于各成員公司報送的時間不統(tǒng)一，不論哪一個公司在任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層往往在兩三個月后才能知道該公司的真實情況，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司的決策層無法及時捕獲某一時點的集團(tuán)公司的運營狀態(tài)。

(二)財務(wù)信息缺乏真實性難點

目前，大部分集團(tuán)公司中采取的是垂直式的管理模式，即：集團(tuán)公司的各成員公司在人事管理等方面隸屬于集團(tuán)公司。而集團(tuán)公司經(jīng)常站在市場競爭的角度來思考問題。對子公司的管理、考核也主要集中在對子公司總經(jīng)理一個人的管理上。集團(tuán)公司在經(jīng)過擴(kuò)張后總希望能夠自己兼并、重組的子公司能夠在自己的市場中、領(lǐng)域里獲得更好的發(fā)展，以便為集團(tuán)公司的整體發(fā)展帶來更好的前景和經(jīng)濟(jì)利益。但是，子公司處于績效考核的影響，子公司的企業(yè)管理者就會想盡一切辦法、、不擇手段的對本單位的會計報表進(jìn)行合法或非法的操作，從而嚴(yán)重印影響本企業(yè)會計報表的真實性。另外，即使有的各子公司的財務(wù)人員存在著個人職業(yè)素養(yǎng)的缺乏、不扎實的理論基礎(chǔ)與實踐經(jīng)驗使得財務(wù)人員即使在沒有管理者操縱的前提下也會造成會計報表信息真實性的差異。

(三)資金管理分散的難點

一般的集團(tuán)公司在合并其他子公司后都希望在短期內(nèi)能夠驅(qū)動子公司進(jìn)行市場，并占領(lǐng)市場份額，而對子公司的其他方面的控制與管理存在著缺憾。特別是對于子公司的資金的監(jiān)管與資金使用效率的提升、挖掘方面更是千差萬別，從而造成集團(tuán)企業(yè)很難站在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的而高度來對各項資金的投資活動、融資活動等進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，此時，很多集團(tuán)公司會明顯感覺到自己對成員公司的駕馭能力明顯感到力不從心。

(四)集團(tuán)公司總部很難實現(xiàn)對子公司財務(wù)管理的深入了解

集團(tuán)公司的下屬子公司分布范圍較廣，因此，總集團(tuán)公司很難實現(xiàn)在平時的工作中對其進(jìn)行管理。這主要是由于人力等問題存在鞭長莫及的原因造成的。而各下屬子公司也是天高皇帝遠(yuǎn)，自己管理自己，樂得逍遙。當(dāng)然，在平時的經(jīng)營管理中有的子公司非常希望能夠得到總公司的幫助而將本公司治理好，而這種只緣生在此山中的感覺令很多子公司不能在自己的經(jīng)營過程中及時發(fā)現(xiàn)自己的不足與潛在的風(fēng)險。另外，由于大多數(shù)子公司都傾向于當(dāng)期業(yè)績的實現(xiàn)而忽視了對本公司的內(nèi)部控制。這種行為也許在短期內(nèi)能夠使子公司獲得較好的利潤，但是如果站在長遠(yuǎn)的角度來看，子公司決策的整個執(zhí)行過程已經(jīng)超越了母公司的管理視野而游離于母公司的財務(wù)控制范圍之外。

二、解決集團(tuán)公司財務(wù)管理難點的解決方案

(一)努力提升子公司財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

由于財務(wù)管理工作的特殊性，對企業(yè)財務(wù)管理人員提出了較高的要求。要求各子公司的財務(wù)人員必須具備扎實的理論基礎(chǔ)知識、過硬的思想素質(zhì)等。集團(tuán)公司可以通過對各子公司財務(wù)人員組織的各種培訓(xùn)來提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)實踐技能。對財務(wù)人員的選拔可以采取考核評級、晉升淘汰的機(jī)制。例如：集團(tuán)公司可以每年組織本集團(tuán)各下屬子公司的財務(wù)人員進(jìn)行會計知識大賽，并將各種會計技能的表演穿插其中，在豐富了廣大財務(wù)人員業(yè)務(wù)生活的同時激發(fā)了大家學(xué)習(xí)熱情與工作的積極性。

(二)不斷提升企業(yè)的資金利用率

針對在集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的資金使用效率低的難點，建立集團(tuán)層面的資金結(jié)算中心，形成集團(tuán)公司的資金池，并嚴(yán)格按照收支兩條線的原則對資金進(jìn)行管控，統(tǒng)一對資金進(jìn)行調(diào)配，提高自己你的使用率。很多集團(tuán)企業(yè)在實行資金集中管理模式后，在集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算中心雖然聚集了集團(tuán)企業(yè)的資金，充分發(fā)揮了集團(tuán)企業(yè)資金的規(guī)模效應(yīng)、實現(xiàn)了集團(tuán)資金的透明化管理、加強(qiáng)了集團(tuán)資金的管控力度，但是，我們不得不注意，由于集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算中心只屬于集團(tuán)的一個內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏與外界的融資、投資等功能，這將很難僅僅跟上集團(tuán)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的步伐。而財務(wù)公司與資金結(jié)算中心的并存有效的彌補(bǔ)了結(jié)算中心管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。

(三)加強(qiáng)信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)與應(yīng)用

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)的普及，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身的特點充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的便利條件在集團(tuán)內(nèi)部建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并以此為契機(jī)建立各種信息管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部的信息化管理。

總之，現(xiàn)代集團(tuán)公司的財務(wù)管理不僅要有科學(xué)的、精細(xì)化的日常管理，更需要企業(yè)高層具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略性眼光與思想理念。使現(xiàn)代集團(tuán)公司在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境中解決存在于集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理難題，為集團(tuán)公司的發(fā)展壯大提供保障。

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10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.08.186