企業(yè)全面預(yù)算管理的實施與重點分析

南車四方車輛有限公司 王亮

一、引言

全面預(yù)算管理是基于企業(yè)預(yù)測和決策，通過金額和數(shù)量等形式，對企業(yè)在一定會計期間內(nèi)的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況等所做出的一種詳細(xì)規(guī)劃。作為一種企業(yè)內(nèi)部管理方法，全面預(yù)算管理自上世紀(jì)20年代初最初美國通用電氣、通用汽車、杜邦等公司所運用，并在隨后發(fā)展稱為大中型企業(yè)的一種標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序。目前，全面預(yù)算管理是一種包含最初的計劃、協(xié)調(diào)，并兼具控制、評價、激勵等諸多功能于一體，縱貫于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部管理的機制，并在企業(yè)的內(nèi)部控制中處于核心地位。

二、全面預(yù)算管理的“要點”

(一)全面預(yù)算管理實際是一種管理機制

實際上，全面預(yù)算管理的實施動因，是以預(yù)算“代替”管理，使預(yù)算成為一種動態(tài)的、自發(fā)的管理機制，而非單純的、硬性的管理手段。作為一種管理機制,全面預(yù)算管理在以市場為起點，與市場對接的同時，其還與企業(yè)內(nèi)部各部門、各運行機制，以及各種責(zé)權(quán)利相對接。同時，全面預(yù)算管理不是單純的表格或數(shù)據(jù)的堆砌，而是一套系統(tǒng)的、全面的、與企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)相匹配的管理系統(tǒng)。

(二)全面預(yù)算管理不是單純的“財務(wù)計劃”

從全面預(yù)算管理的編制內(nèi)容來看，全面預(yù)算實際是企業(yè)的一種“全方位”的計劃安排。而財務(wù)計劃只是全面預(yù)算的其中一個環(huán)節(jié)、一個部分。二者并不能等同。此外，從全面預(yù)算管理的形式來看，全面預(yù)算既可以以實物形式存在，也可以以貨幣形式存在。而財務(wù)計劃則只能以價值形式存在。再者，從全面預(yù)算管理的范圍來看，全面預(yù)算涉及企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)，是一個綜合性的、全面的管理系統(tǒng)。而財務(wù)計劃則主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。

(三)全面預(yù)算不等同于企業(yè)預(yù)測

全面預(yù)算管理是根據(jù)預(yù)測而來，是根據(jù)預(yù)測所編制出的“對策性”方案。但是，全面預(yù)算管理并不等同于預(yù)測。嚴(yán)格來說，全面預(yù)算管理是針對預(yù)測結(jié)果所采用的一種“預(yù)先的”風(fēng)險補救和防御機制，使企業(yè)用于風(fēng)險防范的有效措施。

三、全面預(yù)算管理的編制程序

首先，企業(yè)應(yīng)圍繞自身的發(fā)展，制定當(dāng)期的戰(zhàn)略行動計劃。

其次，企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)整體的戰(zhàn)略行動計劃，編制自己部門的年度計劃。該計劃中需涵蓋成本費用、收入、業(yè)務(wù)活動安排等事項。企業(yè)將此作為績效考核的依據(jù)。此外，企業(yè)部門可具體分為業(yè)務(wù)部門和管理部門。業(yè)務(wù)部門需編制成本費用和收入的預(yù)算；管理部門需編制費用預(yù)算。財務(wù)部門對各部門的預(yù)算進(jìn)行綜合匯總，最終形成企業(yè)的資金預(yù)算。

再者，企業(yè)管理者和財務(wù)部、預(yù)算歸口部門等共同對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測和分析，并做出及時評價。同時，管理者和相關(guān)部門在監(jiān)測預(yù)算的執(zhí)行時，面對執(zhí)行不力之處要及時采取相應(yīng)行動，有效解決問題。必要時可以對原有預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以使其更好的符合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要和市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

四、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的注意事項

(一)企業(yè)應(yīng)選用合理的方法編制全面預(yù)算

企業(yè)在編制全面預(yù)算時，應(yīng)采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的編制方法。企業(yè)編制全面預(yù)算時，首先應(yīng)由企業(yè)管理者確定企業(yè)的整體目標(biāo)與各部門的任務(wù)目標(biāo)，并將其下達(dá)至各部門。各部門據(jù)此制定本部門的預(yù)算方案，提報企業(yè)管理層之后，由管理層聯(lián)合財務(wù)、預(yù)算、審計等部門進(jìn)行匯總和評價，并做出適時調(diào)整。調(diào)整之后的預(yù)算方案再反饋給各部門。經(jīng)過自下而上、自上而下、上下結(jié)合的編制與多次反復(fù)修改之后，最終形成企業(yè)的全面預(yù)算。

(二)全面預(yù)算管理中，費用控制并不等同于費用節(jié)約

全面預(yù)算管理主要是針對費用所進(jìn)行的管理。目前，很多企業(yè)管理者都認(rèn)為，對費用實施預(yù)算管理，實際就是借助預(yù)算的形式實現(xiàn)費用節(jié)約。正是在這種思想的影響下，很多企業(yè)都制訂了一系列費用超支或節(jié)約的獎懲機制。由此導(dǎo)致有些部門為了獲得獎勵而消極怠工，從而違背了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的最終目的。對費用進(jìn)行預(yù)算管理，實際是對費用進(jìn)行良好控制，合理安排支出。正確做法是，審批費用預(yù)算時，應(yīng)采用零基預(yù)算方法，對費用進(jìn)行分項分類審查，確定其合理性。此外，在預(yù)算考核時，首先應(yīng)確定業(yè)務(wù)活動是否按時按質(zhì)完成，唯有100%完成方能獲得獎勵。

(三)全面預(yù)算管理的內(nèi)容應(yīng)以收入和成本費用的現(xiàn)金流量為重點

在全面預(yù)算管理中，營業(yè)收入是中樞環(huán)節(jié)。營業(yè)收入的預(yù)算是否合理、正確，直接關(guān)系著企業(yè)的整個預(yù)算的可行性。同時，營業(yè)收入預(yù)算上承市場宏觀經(jīng)濟(jì)形勢與調(diào)查預(yù)測，下啟企業(yè)整個會計期內(nèi)的經(jīng)營活動計劃。除了營業(yè)收入預(yù)算之外，成本費用預(yù)算也是其重點。在收入既定的前提下，成本開支成為決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。成本費用的控制水平在一定程度上能夠反映企業(yè)的內(nèi)部管理效果。以營業(yè)收入和成本費用為基礎(chǔ)的現(xiàn)金流量預(yù)算成為企業(yè)會計期內(nèi)有效運行和可持續(xù)發(fā)展的保證。因此，企業(yè)在全面預(yù)算管理中，應(yīng)以收入和成本費用的現(xiàn)金流量為重點，堅持貫徹“量入為出，量力而行”的原則，即通過全面預(yù)算管理把握好收入和成本費用，又要充分考慮企業(yè)的償債等能力。

五、結(jié)束語

總之，通過戰(zhàn)略分析，進(jìn)而進(jìn)行預(yù)算編制是企業(yè)計劃中的重要一環(huán)。企業(yè)的總預(yù)算包括運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。通過編制全面預(yù)算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化并有機結(jié)合，明確部門的責(zé)任及努力方向，激勵每個員工從各自的崗位出發(fā)去努力實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

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