跨國企業海外經營失敗之東道國因素分析

中南財經政法大學會計學院 秦婕

一、東道國對跨國企業經營的影響研究

跨國企業在經營活動中勢必會受到東道國當地的許多因素的影響，美國著名管理學家德魯克把國際企業的經營管理認為是把政治、文化上的多樣性相結合進行統一的管理。

東道國的政治環境會影響到跨國企業的戰略制定，Heenan(1988)年認為，跨國公司應該與當地政府建立良好關系，并且應該把這種關系從短期擴展到長期。HeandNg(1998)和Reebetal.(1998)認為，由于政治風險的日漸嚴峻，跨國公司往往會面臨國內公司更大的風險。

“大凡跨國公司的失敗，幾乎都是僅僅因為忽略了文化差異這一基本的或微妙的理解所招致的結果。”從國際管理專家戴維A利克斯的話中我們可以看出文化差異在跨國企業的國際戰略制定中起到了關鍵的作用。因此，債務人在面對地域多樣化的公司時，往往會考慮到其中的文化因素等，而會要求更高的收益來彌補文化風險。

二、沃爾瑪兵敗德國

(一)沃爾瑪背景介紹

沃爾瑪公司（Wal-Mart）是一家美國的世界性連鎖企業，沃爾瑪公司主要涉足于零售業，雇員數量全球最多。沃爾瑪秉持的是最低價政策，主張的是天天平價，其購物理念是堅持以微笑服務顧客。

(二)沃爾瑪的德國經歷

沃爾瑪作為全球最大的零售企業,在美國發展狀況良好，但是在1997年進軍德國市場后,卻面臨很多的問題。沃爾瑪采用了并購的方式進入了德國市場，先后收購了Wertkauf旗下的21家自助店和Inter?spar的74家連鎖超市，經過兩次收購，沃爾瑪成為了德國的第四大零售商。但是沃爾瑪在德國的營業額卻沒有達到預期。總的來說，沃爾瑪在進入德國后仍舊采用低價策略，并且始終堅持著顧客第一，微笑服務的宗旨，但是沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西。比如，沃爾瑪的規章中規定了禁止主管與公司下屬談戀愛等等。2006年7月28日，世界頭號零售商沃爾瑪宣布，將把位于德國的85家百貨商店出售給麥德龍，這可謂是沃爾瑪在發展史上遇到的重大挫折。沃爾瑪的低價策略似乎在德國并不生效，最終敗給了德國當地的零售商。而對于沃爾瑪的退出原因則是眾說紛紜，下面則是從東道國方面來看沃爾瑪失利的原因。

三、沃爾瑪兵敗德國的東道國因素分析

(一)政治因素

政治風險包括政治暴力、征收風險、匯兌限制風險、第三國干預風險等。

政治風險可以被定義為：東道國政府由于各種因素的波動而給國外企業的正常生產經營活動帶來一定的沖擊甚至破壞性的可能性。

不同國家的政策制度、法律環境等也是存在差異，德國嚴格的勞工法規定企業不得隨意任用和解雇員工，嚴禁加班等，而沃爾瑪在德國的發展過程中沒能充分理解德國的法律制度，尤其是其對德國當地公會的態度。德國的公會力量很強大，但是沃爾瑪卻忽視了這一點。沃爾瑪雖然在后來了解到工會的強大，但是卻將其視為共產黨組織并予以歧視，根本不想和工會打交道，使得企業內部出現了比較大的矛盾。

(二)經濟環境

經濟環境是指東道國的經濟發展水平和當前經濟形勢、市場容量、各種服務體系的完善程度等經濟因素。經濟環境對跨國經營有重要的意義，經營活動中的各種條件需要在經濟環境中得到滿足，產品的價值也需要在經濟環境中得到實現。

沃爾瑪兵敗德國的一個原因也在于未選擇好適當的時機，未能充分考慮到德國當時的市場環境。德國零售業年銷售額占全歐洲的15%，是歐洲最大的零售市場。但是2002-2003年歐洲的整體經濟不景氣，那段時間零售業面臨低谷。平均來說，德國消費者在這段時間更多的把錢投入到住房、通訊、旅游等方面，而在零售方面的支出則是有所下降。總體而言,德國零售業在那段時間里很不景氣，正經歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機。

(三)文化差異

跨國公司的管理面臨的是一種跨文化管理，而如果想要進行良好的跨文化管理，就要注重對文化差異的管理。隨著跨國企業生產經營活動的不斷擴大，企業中的文化差異對跨國經營管理起到積極作用的同時也帶來了消極的影響。

德國人喜歡穩定的生活，不喜歡人員流動性太大的企業。例如，沃爾瑪在購買當地的兩家零售連鎖店后，關閉了其中的一間，打算把人員調到別的部門。但很多員工，甚至于很多高管都憤而離職。其實在美國，員工的調動是一個普遍現象，但是在德國卻帶來很大的不滿。另外，沃爾瑪的一些企業文化也得不到德國人的認可，如員工早上工作前一起高呼勵志口號等，讓德國員工不能認同而被取消。

(四)戰略管理理念

大多數的跨國企業進入國外市場都是采用并購的方式，實行跨國并購有利于跨國企業迅速融入到當地的市場，擴大其市場份額。而且被并購企業如果擁有良好的成熟的銷售網絡，供應鏈系統以及成熟的客戶關系網絡，那么則會給跨國企業帶來巨大的好處。

然而這一理念在德國又沒有得到很好的運用，沃爾瑪先后收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店而進入到德國市場，沃爾瑪先收購的Wertkauf基本上只覆蓋了德國的西南部地區,所以緊接著沃爾瑪又收購了Interspar來覆蓋整個德國市場。但這兩個品牌在德國都屬于不是很受歡迎的品牌，這直接導致了沃爾瑪在進入德國之初品牌效應就很差。沃爾瑪對這兩家公司很難形成一體化管理,而且很難達到沃爾瑪的營運標準，所以沃爾瑪對這兩家公司進行了一系列的改革，付出了很大筆的資金，但是結果仍然不遂人愿，經營業績不斷下滑。很明顯，沃爾瑪的戰略管理理念沒能迎合德國市場的要求。

四、對我國跨國企業經營管理的啟示

(一)避免與東道國的文化沖突

東道國自身的文化環境與企業文化之間的沖突，往往使企業在東道國的經營活動受到當地居民的抵制，甚至受到東道國政府的限制或有關部門的制裁。因此，企業應當充分考慮到東道國的文化習俗、宗教、生活習慣等，在進行戰略管理時應當與當地的文化相適應。公司應當重視利用員工的多樣化，以提高他們的溝通能力，把差異資本化，使之成為促進公司效益提高的主要手段。

(二)關注東道國政治環境

跨國企業在進行戰略制定時時應當充分考慮到東道國的政治風險，分析東道國政治環境。例如跨國企業在進行決策前，可以借助于宏微觀政治模型，從定性定量的角度把握政治風險。跨國企業在進行對外投資時應當充分考慮到外國的市場環境，在制定經營戰略時也應當對當地的政治和法律體制進行充分的了解，以防止制定的策略與當地的政策相違背。

(三)實行本土化戰略

如果能加強與東道國各界利益上的融合,那么產生矛盾和風險的可能性也會降低，例如在外跨國子公司可以實行本土化戰略，提高當地職員的待遇，適當依賴于當地資源，與當地企業展開合作。這一過程需要跨國企業能夠制定一個比較周全的計劃，使得東道國當地的企業能夠逐漸與跨國子公司的經營相互融合與協作，這樣使得跨國管理的決策既能夠符合子公司的利益，又能夠契合東道國的管理理念。

綜上所述，跨國企業在進行經營管理時會受到多重因素的影響，東道國因素是其中的關鍵因素所在，許多跨國企業海外經營時由于未能處理好與東道國的關系而導致失敗。鑒于此，我國跨國企業在進行經營管理時應該考慮東道國因素，了解當地政治文化等，盡量規避風險。然而本文只是粗略地探討了東道國在跨國企業經營管理中的影響，而沒有對企業的經營戰略進行細分來分別探討，這是本文的缺陷所在，也是值得改進的地方。

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