基于EVA的全面預算管理模式

中國第一汽車股份有限公司動能分公司 劉天放

我國能源經營行業在經歷快速發展以后，受國家宏觀經濟形式、上下游行業波動和節能減排壓力，企業競爭進入新的層次。大部分能源經營企業已經運用全面預算管理模式，推動其在保證經營業績的前提下擴大市場占有率。全面預算管理誕生于1920年代，它的產生同當時經濟變革環境下企業集團的發展密切相關，由美國杜邦、通用汽車等公司最先應用，并很快成為現代企業管理的標準模式。全面預算管理模式下的績效評價是核實預算目標的管理情況和執行情況，對企業及內部各部分應該發揮的績效和產生的作用予以綜合性的評價,并以評價結果作為職工處罰和獎勵的依據，也為企業不斷改進經營管理提供決策依據。傳統的全面預算管理主要以利潤指標為主的杜邦指標體系為確定預算目標的主要手段，隨著社會的發展、經濟趨勢的變革和企業經營模式的改變，傳統的預算管理體系不適應當前形勢的發展。

一、EVA和全面預算管理的內涵

(一)EVA（經濟增加值）的經濟內涵

Economic Value Added（EVA）經濟增加值，即去掉稅款的營業凈利潤中再減去債務和股權要求的經濟回報以后的企業所得。EVA提高了企業所有者的投入回報要求，企業經營利潤一定要高于資本成本。EVA和傳統利潤指標相比較，EVA重視所有者投入的權益資本，注重真實的經濟利潤。為達成這一目標，企業管理者應當建立持續發展意識和創造價值觀念，對企業戰略發展進行細致的考慮；重視資源配置和公司治理，指導管理者、董事會、股東與全體職工在治理公司機制方面，將經濟增加值作為上下溝通的語言，進而優化企業的資源配置。EVA的概念是1982年由斯特恩—斯圖爾特公司提出，并廣泛運用于企業的績效評價工具。我國引入EVA管理理念已有多年，目前國資委已經要求中央企業將其應用在企業的績效考核中。

(二)全面預算管理具有的內涵

全面預算管理是企業在預算周期內，對其財務活動、投資和日常經營做出科學合理的預算安排，運用預算計劃、控制、協調、評價、激勵等措施，確保預算的全員、全方位、全過程參與，提高企業運行效率和內控水平，實現企業的戰略目標。企業全面預算管理是將資源配置和決策目標運用預算的手段加之量化，并付諸實施的內部管理過程和活動的總稱。

二、全面預算管理中出現的問題

在實際工作中，企業預算管理暴露出很多問題：企業如何真正將戰略目標和預算目標結合在一起、如何真正實現戰略落地、真正將預算作為上下有效溝通的共同語言、如何真正經預算執行結果同績效考評結合。

(一)預算目標沒有和企業戰略銜接

傳統預算管理在選擇預算目標上出現三個問題：其一是將公司戰略和預算目標相等同，不對戰略目標進行區分、識別和分解。其二是認為預算就是對短時間內業務做出的預期，混淆預測和預算的概念，預算缺少明確的目標。其三就是為了預算而進行預算，顛倒預算編制和價值管理的位置，造成預算推行困難，在實現企業戰略目標方面沒有起到推動作用。

(二)全面預算的組織管理不健全

很多企業雖然開始重視全面預算管理，但在組織機構中沒有相應的機構設置；一些企業雖然設置機構，但組織比較松散，難以取得實際成效；部分企業只是由財務部門負責全面預算管理的工作。因此，全面預算管理缺少最高權利機構的領導和決策，預算組織沒有體現出應有的權威性。此外，全面預算管理中業務部門參與度較低，預算管理組織經常體現出預算軟約束和低效率，預算管理應該具有的管控作用沒有發揮出來。

(三)全面預算管理不嚴格

全面預算管理不嚴格，其表現形式有兩種：一種是對業務作業難度和消耗資源量的預計進行人為夸大，另一種是故意降低業務預計產出量。預算不嚴格造成預算編制衍變成上下級互相博弈、討價還價的過程，對企業提高業績水平和評價經營者努力程度方面具有影響，造成全面預算管理的作用不明顯。

(四)全面預算考評不深入

預算考評是對一定時期內的預算管理循環進行總結，同時開啟下一階段的預算循環。部分企業預算考評體系存在重視財務指標、輕視技術指標、指標結構單一的問題，沒有完善的體現出企業價值目標。考評更重視考核偏差率，要其與預算目標相吻合，造成部分管理者為了完成預算目標，而出現人為粉飾和會計操縱的問題。

三、運用EVA推動全面預算管理的策略

全面預算管理和EVA理念相結合是重視建設環境、以創造價值為目標，將戰略規劃和預算規劃結合在一起，對預算編制予以改進，提高全面預算管理的分析和執行，建立起完善的預算考評體系，增強企業創造價值的能力。

(一)建設EVA管理應用的環境

第一、企業要建設EVA文化，營造重視價值創造的管理氛圍。企業要把EVA理念體現在全面預算管理中，要建設起價值創造的基礎意識，營造出EVA管理的良好氛圍。塑造企業文化，推動全體職工建立EVA理念，將集團公司、企業、職工的利益聯系在一起，實現企業和個人的核心價值。從投資立項、項目建設、經營期間和資產處置的各個環節引入價值創造的思想；從公司設立、機構設置、人員配置等方面考慮如何創造價值。

第二、對企業的治理結構進行優化。將EVA理念融入預算管理中，考慮對企業部門職能和治理結構進行改革，強調高端領導，建立以功能整合、業務協作為主體的組織結構，從編制預算、分析預算、執行預算、考評預算等方面提高預算管理的效果。

(二)運用EVA理念對企業戰略目標進行改進

企業在EVA理念引導下，將戰略目標分為績效指標、驅動因素和執行方案等，企業根據分類制定預算。在編制中運用預算指標體系創新的價值傳遞方式，將驅動因素予以分解，企業戰略目標細分為非財務指標和財務指標兩種目標體系，為制定預算目標和執行方案奠定基礎。將經營計劃運用全面預算指標體系進行轉化，讓企業戰略目標和預算目標保持一致。運用EVA理念改進企業全面預算編制和績效管理。

第一、業務預算編制和財務預算編制的改進。在業務預算編制方面：要對業務進行調整，實現資源配置的優化，達到增強企業資本使用率、提高企業經營利潤的目標。在財務預算編制方面：首先要將EVA指標具有的調整項單獨反映出來，其次對營運收支進行詳細的分析。最后要制定科學嚴謹的EVA預算表。

第二、運用EVA理念制定符合全面預算管理的績效考評指標。首先要符合具體性要求，預算管理績效指標的要求和內容必須涉及到具體的生產步驟和人員管理。其次要具有現實性，預算管理績效考評指標要得到職工和各部門的配合，不能出現過低或過高的現象，這需要長期和大量的數據積累。最后具有可計量性，績效考評指標能夠運用數字或計量表現出來，這能夠確保績效考評結果的客觀性和真實性。

第三、運用EVA理念對傳統績效激勵機制進行改革。這了達到EVA管理目標，企業要構建起一系列的激勵方式。激勵要符合職工的需要，考慮到職工的個體動態性和差異性，激勵方式也因人而異。為了確保員工工作的主動性和積極性，要增強企業經營業績，完善激勵機制。首先、企業管理者要了解不同層次（薪酬層次、知識層次）職工的需求，并制定績效考評的激勵機制。其次、企業要建立起的嚴格的獎懲制度。只有把績效考評機制與獎懲機制結合起來，才能體現出績效的約束和激勵作用，實現企業全面預算的戰略和管理目標。

企業的管理是逐步實踐和探索的過程，管理本質是合理有效的對企業資源進行配置，進而獲得更多的經濟和社會效益。全面預算管理、EVA管理和業績評價是財務管理的思想理念，也是實現企業戰略目標的重要方式。將全面預算管理、EVA管理和業績評價相結合，對企業提高管理、健全內部控制制度，實現企業經濟效益和戰略目標都具有積極的意義。

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