新一輪電力體制改革形勢下發電企業EVA提升策略探討

華能西藏發電有限公司 潘冉潔

新一輪電力體制改革形勢下發電企業EVA提升策略探討

華能西藏發電有限公司 潘冉潔

從2010年國資委對中央企業開展EVA考核后，央企的經營效益和資產質量大幅度提升，正面效果逐步顯現，2014年國資委出臺了《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，進一步要求中央企業突出主業，提升核心競爭力；同時，新一輪電力體制改革也開啟在即，發電企業提升EVA也是在新電改形勢下構建競爭優勢的需要，本文通過闡述EVA概念及其重大意義、分析了新電改帶來的機遇和挑戰，探討新電改形勢下發電企業提升EVA值的方法策略。

電改 EVA 提升

一、EVA概念及對發電企業的重大意義

EVA即經濟增加值，由美國Stern Steward咨詢公司于1982年提出，EVA也稱為經濟利潤，是指扣除了投資者投入所要求的必要報酬率后的真實利潤。

2009年12月31日國資委頒布了第二次修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）(下簡稱“辦法”），自2010年1月1日起對中央企業的業績考核引入了經濟增加值的考核指標，并對經濟增加值的具體計算方法及考核權重等做了明細的規定；2012年12月國資委對《辦法》進行了第三次修訂，一方面提高了經濟增加值在央企考核中的指標權重，由40%提高至50%，同時對經濟增加值的計算方式進行了修訂，使指標計算更具有科學性和操作性。

2014年1月10日，國資委印發了《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》（國資發綜合〔2014〕8號）（下簡稱“指導意見”），進一步強調了經濟增加值的重要性，要求企業突出主業、深耕主業、提升核心競爭力。

發電行業是關系國計民生的基礎性行業，關系到國家經濟命脈以及能源安全，國內發電企業大多隸屬于各央企發電集團，由于多年的發展及長期的歷史原因各發電企業普遍存在資產規模大、利用率低、閑置多，社會負擔重的特點，國資委引入經濟增加值考核，推進價值管理對于發電企業有著非常重要的積極意義：

改變了發電企業傳統業績觀，以前發電企業片面追求裝機規模和發電量，甚至為擴大裝機規模不計成本兼并收購，造成高負債低效益的局面，忽視了企業長期的價值創造能力，這次實行經濟增加值考核使企業的價值觀從重規模，重產量往重質量、重價值創造方向改變。

通過價值引導，改善企業經營行為，由于發電企業大都隸屬于央企，憑借央企平臺發電企業獲取銀行融資一般較為容易，導致發電企業長期以來不太重視融資管理，資金管理較為粗放，低效、無效資金占用金額較大，通過經濟增加值的價值引導作用要求企業以最少的資金占用獲取最大的稅后凈營業利潤，同時通過資金來源管理實現最佳資本結構，實現企業價值最大化。

強調突出主業，提升核心競爭力，由于歷史原因大部分發電企業社會負擔較重，且大多嘗試過多元化經營，造成主業不清晰，發展定位不明確等情況，國資委《中央企業投資監督管理暫行辦法》（國資委2006年第16號令）要求中央企業要突出主業，提升企業核心競爭能力，并開展央企的主業確定工作，同時開展央企間的兼并重組，實現優勢互補，資源整合。國資委經濟增加值公式中對非經常性損益以及在建工程的調整都體現了突出主業的要求。

二、新電改的機遇和挑戰

2015年1月初有消息傳出《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（以下簡稱“新電改方案”）獲國務院常務會議原則通過，下一步將交由中央全面深化改革領導小組討論，待批復后擇機發布，這意味著新一輪電力體制改革箭在弦上，預計將在2015年正式拉開帷幕，從試點情況來看，本次電改的核心是確立電網企業新的盈利模式，不再以上網及銷售電價差作為收入來源，而是按照政府核定的輸配電價收取過網費。同時，放開配電側和售電側的增量部分，允許民間資本進入。

目前來看，新一輪電力體制標志著我國的改革事業開始進入深水區，電力行業作為國民經濟的基礎性行業，對我國整體改革開放事業以及實現經濟結構的戰略性升級有著極其重要的意義。對于發電企業來說既是一個難得的機遇同時也存在挑戰，對于管理水平高，社會負擔輕的企業來說，可以發揮電價競爭優勢拓展電力市場，對于管理粗放、設備老舊、社會負擔重的企業來說，可能會面臨著更大的成本壓力，直接導致發電毛利潤的減少甚至虧損，這就要求發電企業改變傳統管理模式，深挖潛力，降本增效，實現精細化管理，向管理變革要效益，樹立電力市場競爭優勢。

三、新電改形勢下發電企業EVA提升策略

國資委《指導意見》要求企業優化資源配置，提升價值管理水平，增強核心競爭能力，加快實現做強做優，對于新電改形勢下發電企業來說尤為重要，企業建立價值管理體系，加強精細化管理水平，提升經濟增加值的過程就是樹立市場競爭優勢的過程，兩者是統一的，相輔相成的，為適應新電改形勢下電力市場競爭，充分利用新電改機遇，提升發電企業經濟增加值水平，本文分企業層面和業務層面來談論下發電企業提升經濟增加值的方法策略。

(一)企業層面

建立以經濟增加值為核心的業績考核體系，2012年國資委對經濟增加值指標考核權重的增加以及《指導意見》的頒布，都說明了建立以經濟增加值為核心的業績考核體系的重要性，通過業績考核體系的價值引導作用，正確引導企業的經營管理行為，實現企業行為目標和企業績效目標的一致性。

建立以經濟增加值為核心的預算管理體系，經濟增加值是一個綜合性指標，綜合了企業的獲利能力、資產運營能力、資本結構等指標，要使指標具有可操作性，必須將其分解成具體的指標。企業可以根據自身實際情況，具體分解成發電量、電價、電費回收率、存貨周轉率、檢修技改計劃等具體指標，并落實到責任部門，使各項工作緊緊圍繞經濟增加值、有的放矢的開展。

建立以經濟增加值為重點的投資決策機制，隨著我國經濟的快速發展，對電力的需求越來越大，同時由于國家調整電源結構，提升清潔能源比重的要求以及高污染企業的關停并轉，新的清潔能源項目的上馬勢在必行，根據《指導意見》精神，發電企業在新項目投資決策中要以經濟增加值評價為重點，評價新項目是否符合企業主業戰略定位，是否能夠提升經濟增加值；同時在對外兼并收購時也應以經濟增加值評價作為決策的重要參考依據。

充分抓住電改契機，利用發電企業本身優勢，進入配售電業務，創造新的利潤增長點。預計在新電改方案中，將放開配電側和售電側的增量部分，并向社會資本放開，發電企業可以利用自身天然技術優勢，投資進入配售電業務，拓展大用戶直接購電業務，實現價值鏈縱向延伸。

樹立以經濟增加值為核心的價值管理文化，通過培訓、宣傳讓企業管理層及員工了解經濟增加值的內涵和重大意義，同時通過績效考核、預算分解執行等措施，引導各員工的行為符合價值管理目標；通過理論宣貫與實務鍛煉的方式，在企業里面真正樹立起價值管理文化。

(二)業務層面

1、利潤管理

從EVA公式可以看出，提升EVA指標的首先必須提升稅后凈營業利潤，稅后凈營業利潤是企業效益的直接體現，沒有利潤創造就更談不上經濟增加值，利潤由收入減去成本后獲得，下面就從收入和成本兩方面來闡述利潤管理。

(1)營銷管理

收入是利潤的源泉，傳統電力體制下發電企業一般不重視發電側的電力市場營銷，很多企業沒有專門的營銷部門甚至營銷崗位，營銷職能由生產調度人員承擔，而且營銷方式單一，通常局限在與當地電網的溝通爭取發電負荷上。預計新一輪電力體制改革啟動后，電網公司將不再承擔售電職能，只承擔輸配電職能，配售電側將向社會資本放開，到時發電企業面對的不再是單一購電客戶，需要發電企業自己去開拓市場，尋找客戶。

電力產品具有同質化特征，因此電價是購售電雙方關心的核心問題，也是新電改后電力市場營銷的重點所在，營銷人員需要時刻關注所在電力市場不同時段發電側報價，同時還要充分了解本企業單位電量成本構成及變化，制定靈活的價格策略以爭取售電合同，從量和價兩方面入手提升售電收入，從傳統的粗放式營銷向精細化營銷轉變。

(2)生產管理

深挖潛力、降本增效是增加發電企業利潤的另一個重要方面，國內發電企業，特別是一些老的電廠，生產管理方式粗放落后，自動化程度低，冗余人員較多，生產成本居高不下，降本增效潛力較大，特別是新電改啟動后，上網電價由市場競爭產生，如發電企業的成本優勢將轉化為市場上的競爭優勢，對發電企業的效益有著非常重要的意義，科學安排調度，合理安排生產，創新生產管理手段是降本增效的主要途徑：

充分利用現有產能，爭取多發電量，火電企業要合理安排生產，確保存煤供應，水電企業要合理安排水庫調度，充分利用龍頭水庫調節能力以豐補歉，確保產能得到充分利用，降低固定成本。

合理安排檢修、技改計劃，確保機組等設備工況良好，保證設備出力，減少因設備事故造成的機組非計劃停運；合理安排檢修、技改時間，避開用電高峰時段；通過招投標等市場化手段降低檢修、技改的費用。

充分利用信息化手段、提升發電企業自動化水平，一方面可以實現生產調度的精細化管理，提升設備可靠性，另一方面還可以減少現場生產管理人員，甚至可以實現遠程的無人值守，減低人力成本。

加強采購管理，火力發電企業要千方百計降低采購成本，可以利用市場化手段獲取質優價廉的電煤，或可以采用縱向一體化戰略，將產業鏈向上游煤礦產業延伸，壓縮中間利潤，降低成本。

2、資產管理

經濟增加值要求提升資產的使用效率，以最小的資產占用實現最大的產出，因此發電企業必須千方百計加快資產周轉，削減無效資產以提升資產整體使用效率，主要要做到如下幾點：

優化原材料庫存管理，科學合理設置原材料特別是電煤庫存量，既要保證滿足電力生產需要，又要盡量減少資金積壓；同時，加大電費回收力度，提高電費回收率，加快資金周轉。

盤活存量資產、削減無效資產，很多發電企業由于歷史原因存量資產較多，且未得到有效充分利用，企業可以通過清產核資摸清資產情況，并對有效資產和無效資產加以區分，對可以利用的有效資產應采取措施加以盤活，如對長期未收回的電費實施債務重組，對未使用的土地使用權、辦公宿舍房屋通過出租、非貨幣性資產交換或是實物投資的方式加以盤活，對無效資產如長期掛賬未處理的無效原材料、固定資產等通過報廢、拍賣等手段加以處置，通過上述方式提升企業資產質量。

主輔分離、深耕主業，很多發電企業由于歷史原因，社會負擔較重，成立了很多三產公司、實業公司，涉足電力服務、酒店、旅游業甚至養殖業等，EVA指標也要求企業突出主業、提升核心競爭力，也是提升資產整體使用效率的要求，企業可以通過主輔分離、出售、清算的方式退出無關產業，專心主業，提升發電企業的核心競爭力。

分流安置冗余人員，一方面可以通過企業集團內部分流的方式，減少企業冗余人員，提升人力資源使用效率，另一方面結合主輔分離，將企業內生產性服務崗位（如：檢修班組、送變電班組）分流至輔業實體，推向市場，這樣既提升了企業的人力資源使用效率，又降低了企業的生產成本。

3、融資管理

根據經濟增加值公式，在其他條件一定的情況下，加權平均資本成本率越低，經濟增加值越高，根據財務管理學資本結構理論，當加權平均資本成本率最低時即為企業的最佳資本結構，此時企業價值最大，因此經濟增加值最大時就是企業價值最大時，兩者是趨于一致的，融資管理的目標就是要實現最佳資本結構，也就是要實現加權平均資本成本率最低。

加強與銀行等金融機構的合作，利用集團優勢與銀行建立合作伙伴關系，爭取優惠利率貸款；同時采用債券、可轉債、短期融資券等多種債務工具獲取資金，降低債務工具綜合利率；加強宏觀資金市場的研判，在預期利率上升時與銀行簽訂固定利率貸款合同，預期利率下降時簽訂浮動利率合同。

加強融資決策分析，充分運用每股收益無差異分析、內部增長率、可持續增長率等量化工具，開展融資決策；充分利用無息負債，無息負債主要是指一年內到期的應付賬款、其他應付款、應付職工薪酬等科目，企業可以在不影響信用的前提下，充分利用結算付款周期，盡量推遲款項支付。

嚴格控制負債負債率，發電企業集團應通過融資預算、授權審批的方式嚴格控制所屬企業的資產負債率以及合并后總體資產負債率，合理的負債可以提升企業價值和股東回報，但過度的負債將會加大企業的財務風險，資本成本也會相應的增加，因此應將資產負債率控制在一定范圍內，一般實務上認為最佳資本結構是一個區間，介于65%-70%之間，超過80%，企業的財務風險就比較高了。

四、結束語

新一輪電力體制改革箭在弦上、展開在即，發電企業將被推向市場，為在將來的市場競爭中占據優勢地位，實行管理革新、建立以經濟增加值為核心的價值管理體系勢在必行，發電企業應該積極未雨綢繆，響應《指導意見》號召，充分貫徹落實價值管理措施，提升核心競爭力，抓住新一輪電力體制改革機遇，構建競爭優勢、做大做強。

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10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.11.081