增創發展新優勢，構建現代科研財務管理體制

廣州有色金屬研究院 李佩純

增創發展新優勢，構建現代科研財務管理體制

廣州有色金屬研究院 李佩純

長期以來，科研單位的資金來源主要靠國家財政撥款，財務管理主要是實行財政預算管理，“撥款——支付——核銷”，純粹是預算資金領取、使用和報銷的財務活動。但隨著科研單位的轉制，其經營機制發生變化，科研單位籌資渠道多元化、投資方式多樣化，科研單位經濟活動日益復雜化、國際化，財務管理成為企業管理的一個重要組成部分。科研單位轉制以來，在滿足社會效益的同時也追求利潤最大化，結合科研單位的戰略要求，確定了財務管理工作的總體思路：以“收入、資產、資金”為核心，處理好三者的關系，優化資源的配置，確保技術創新平臺的建設。在積極培育新的經濟增長點、擴大產業規模、增加收入的同時，確保資產的可持續發展，保值增值，動態關注資金狀況，保證資金鏈的良性循環。因此必須加強財務管理，提高財務管理水平，強化經費管理、實物管理、資金管理，加強財務分析和財務控制，探索成本管理、投資和籌資新策略，建立和健全各項財務管理基礎工作和規章制度，形成集團化的管理。

轉制科研單位 財務管理 內部財務 管理

長期以來，科研單位的資金來源主要由國家財政撥款，財務管理主要是實行財政預算管理，“撥款——支付——核銷”，記錄、核算和反映單位預算資金運動過程、結果及其受托的履行情況，財務管理體制和形式比較單一，收支列報式，按照主管部門批準的預算，按規定的用途，支付各項經費，純粹是預算資金領取、使用和報銷的財務活動。但隨著科研單位的轉制，其經營機制發生變化，科研單位籌資渠道多元化、投資方式多樣化，科研單位經濟活動日益復雜化、國際化，財務管理成為企業管理的一個重要組成部分。這些都要求企業必須依據市場發出的信號，及時作出理性反應，廣泛籌措資金、統一規劃經營、制定企業中長期發展戰略等。

一、轉制以來的財務管理工作的探索

科研單位轉制以來，由事業單位法人向企業法人的根本轉變，作為獨立的市場主體，在滿足社會效益的同時也追求利潤最大化，結合院的戰略要求，確定了財務管理工作的總體思路：以“收入、資產、資金”為核心，處理好三者的關系，優化資源的配置，確保技術創新平臺的建設。在積極培育新的經濟增長點、擴大產業規模、增加收入的同時，確保資產的可持續發展，保值增值，動態關注資金狀況，保證資金鏈的良性循環。因此必須加強財務管理，提高財務管理水平，強化經費管理、實物管理、資金管理，加強財務分析和財務控制，探索成本管理、投資和籌資新策略，建立和健全各項財務管理基礎工作和規章制度，形成集團化的管理。

具體的做法是：在原有實行“大收、大支、大結余”的財務預算管理體系上，重點加強內部財務管理基礎工作和資金管理，實行財權相對集中，對資金和資產的集中管理的財務管理體制。各項縱向、橫向收入和試制產品收入實行統一管理，統一入帳，統一調度，建立“院——研究所”二級管理系統，一切業務統一由院對外。這有利于加強資金的綜合調配，集中使用，確保科研和生產重點工作順利開展。

(一)加強內部財務管理的基礎工作

1、建章建制，完善相關規定制度的建設

對執行的有關制度進行清理完善，加強各項制度的可操作性和剛性，共修改完善了財務管理工作中具體的制度法規。

2、建立和完善內部會計控制制度，加強財務控制

完善財務收支的審批程序，建立相應的資金審批制度和合同管理制度。產業部門負責材料采購和產品銷售審批管理工作以及原材料產成品購銷合同的審核、備案；后勤管理部門負責固定資產購置和工程維修審批管理以及設備購置合同、維修合同的審核簽訂；研究開發部門負責科研經費收支審批管理和簽訂對內對外科研合同。建立內部審計制度，規范各單位財務收支行為，對離任的各研究所（中心）的二級單位負責人進行審計，對其任期的財務收支、資產狀況、經營情況、經營成果進行評價并指出存在的問題，及時反映給單位領導，以便改進工作，完善制度。

3、建立實物資產管理制度

建立了實物資產的盤點制度和“收、發、存”出入庫驗收管理制度，加強帳實的核對工作。引入計算機信息管理系統，對全單位的原材料、產成品、發出商品和固定資產進行登記管理，及時提供原材料、產成品出入庫、銷售情況和貨款的回收情況。建立定期財產清查制度，每年11 月30日，對全單位的資產進行一次清查核實。

4、建立成本管理基本制度

課題、項目作為成本核算對象，歸集相關費用，實行全成本核算，成本分解成各項要素，把各項要素直接落實和歸集到各職能部門和各課題項目組，實行全員、全過程的成本管理和成本控制，制定《成本費用結算暫行規定》，實行“存貨、預收款、其他應收款、收入、成本”的綜合控制，初步解決了成本攤銷不足，虛增資產的問題，但由于科研單位產品品種較多，批量較少，生產過程的管理和成本核算的基礎工作較薄弱，未能完全按產品品種進行成本核算，成本核算工作仍存在較大的問題。

(二)加強資金管理

1、加強統收統支，完善“內部銀行”管理

在以前資金管理的基礎上，重點加強統一管理和現金流的管理。資金的籌集、投放和分配統一由院管理，一切現金收付活動都集中在院的財務部門，各研究所（中心）不單獨設立銀行結算帳戶，一切現金流入流出的批準權集中在院里，加強院的綜合調配能力，這樣可以盤活院的整體資金，提高現金流的流轉效率。

全院一級法人，所有收支統一對外，二級單位模擬企業法人實行獨立核算。引入了社會銀行的基本職能與管理方式，采用“內部銀行”制度，院財務部門負責進行院內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。各二級單位在財務部門開立內部的核算帳號，歸集核算所有發生的收入和支出，各單位自負盈虧，資金有償占用。根據各單位的性質和生產科研情況把各項資金劃分清楚，核定一定限額，各單位在各自的資金范圍內自主經營，超額部分經審批后方可使用，并計算資金占用費，內部往來按實際發生價格，填制內部轉帳支票統一在財務部門進行內部結算。每月動態加強對各單位的現金流入和現金流出進行分析管理，年終結算分配開始，各二級單位年終效益工資同本單位的本年度的利潤變現率掛鉤，未變現的相應扣減其效益工資，這樣加強資金周轉，提高資金使用率。加強現金流的控制，防止發生支付危機，保持現金流流動均衡，并通過現金流流動有效地控制全單位的經營活動和財務活動，獲取最大收益。

2、嚴格科研經費管理

以項目為核算對象歸集各項研究開發費用。研究開發部與各項目負責單位簽訂合同書，按已審定的項目計劃書約定好項目的進度、考核的指標、費用的開支限額和費用結算并負責監控項目的進展情況，按項目的進度通知單位財務部門下撥款項，嚴格執行已審定的項目計劃書，費用支出實行課題負責人、室主任、單位研發部、主管院長逐級審批制度，確保了資金的安全有效。由于部分項目跨時間較長，及時做好項目的階段性結算工作，超支部分按計劃由承擔單位負擔。加強科研經費的績效考核，做到專款專用，減少科研支出的掛帳。

3、拓展籌資渠道

優化資本結構，加強對外融資能力。資金一直是困擾科研單位發展的一大難題，在轉制之前融資的手段比較單一和有限，主要以銀行借款為主，隨著改革的深入，體制的松綁，因應于發展戰略的要求，開始拓寬籌資的渠道，進行產權制度改革，引入多元的投資主體，做強做大產業。加快優勢項目和國家重點項目的產業化，技術經評估作價入股，以無形資產與民營企業投資成立了公司。優良產業增資擴產與產權多元化相結合，對單位里的優良產業實行公司制改造。經過對整條生產線的資產評估后，確定合理的股本結構，規定新增資產的60%由核心技術持有者和主要經營管理者出資持股，并視其出資額獎勵一定的技術成果無形資產股份。通過一系列的嘗試，既開辟優良產業擴大再生產的籌資渠道，又把產權多元化改革和發展優良產業有機結合起來，達到一舉多得的目的。

(三)引入企業三大會計報表

豐富財務報告，加強財務分析，并以現金流作為年底考核各單位經營業績的指標。在科研單位會計報表體系上，引入企業會計制度的三大報表，以總括地反映科研單位的財務狀況和經營成果，為內部管理、上級單位、國家財政、稅務與其他有關方面提供更多會計信息。每半年進行一次全院財務經營狀況和經營環境的報告分析，及時找出問題，分析經營形勢，規范經營行為，找出解決問題的方法和措施，化解經營風險和財務風險。加強資金管理，掌握資金的活動規律。在完成資金管理日常工作的基礎上，充分利用財務部門掌握的大量經濟活動數據，定期進行科研生產和資金活動情況的分析，檢查資金管理執行情況，通過各項資料的分析與研究，總結經驗，及時發現問題，改進管理辦法，挖掘潛力，提高經濟效益。

二、財務管理存在的問題

(一)內部財務管理的基礎工作薄弱，財務管理水平低

許多基礎制度未建立，相應的會計內部控制制度缺乏，輕視成本核算，經營觀念淡薄。轉制后隨著產業化的開展，以盈利為目的，經營占單位的總收入比重越來越大，這就要求要加強成本核算，節約開支。重預算管理，輕收入管理，對預算撥款經費管理較嚴格規范，而對各單位自行組織的創收管理較弱，缺乏統一的管理辦法和必要的財務監督，造成一些單位缺乏統籌規劃，管理混亂，“設立小金庫”，忽視了科研發展積累，影響了單位的健康發展。

資產管理不到位，實物管理制度不完善，對財產物資的購入、領用、毀損、核銷缺乏有效的財務監督，沒能做到資產管理與帳務管理的有效銜接，致使單位資產存量不實，帳實不符，責任不清。對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位，往往是帳上有的，實物沒有，資產的處理沒有及時進行相應的帳務處理。由于長期歷史形成的原因，固定資產占總資產的比重大，清查時就發現有此單位存在差額，另外還有一些閑置設備，造成資源配置不合理和浪費。由于未及時攤銷成本和管理未到位的，存貨實存也比帳面少，嚴重影響資產的真實性和資金的使用效率。由于資產的不實，會計信息失真，這樣嚴重影響成本核算和日常經營決策，這與轉制后的科研單位的管理要求不適應。

(二)資金管理弱化，資金使用率較低

資金管理監控不力，資金管理不嚴，有些科研單位未建立嚴格的財務收支審批制度。在貨幣資金使用、采購與付款、成本費用管理等資金使用環節的控制比較薄弱，沒有建立嚴格的資金授權批準制度，審批權限、審批程序、審批人員的責任等沒有明確規定。資金管理混亂，資金回報率低下。

應收帳款管理不善，除低資金使用效率。科研單位主觀上只重銷售而忽視應收帳款的內部管理，客觀上對應收帳款在管理經驗和理論方面也都十分欠缺。銷售管理不到位，銷售人員、倉管人員及財務人員之間缺乏直接有效溝通，造成管理上脫節。沒有風險防范意識，沒有切實可行的相關政策和措施。應收帳款周轉緩慢，年周轉次數平均大部分單位約為1.5次，沒有建立嚴格賒銷政策，獎罰措施和相應的責任制。缺乏有力的催收措施，三年以上的應收貨款占比重較大。存貨控制薄弱，發出商品占用資金較大，造成資金呆滯。

三、建立和健全現代科研單位的財務管理體制的建議

展望未來，機遇與挑戰并存，企業的財務主體朝多元化發展，充分考慮到社會效益，結合科研單位的戰略定位和目標，財務戰略必須以擴展為宗旨，穩定經營，降低風險，追求利潤最大的同時實現最大的社會價值。其目標是在謀求全單位資本的均衡和有效流動的同時，實現全單位總體戰略。其基本思路：保持良好的資本結構，為發展創造良好的信用潛力;加強營運資金管理，努力實現企業生產經營的內涵擴大;穩健理財，切忌盲目投資;拓寬籌資渠道，講究資金效率，降低籌資成本;積蓄財力，適時實現規模擴大。

(一)建立相對集中的財務管理體系，加強資金管理。

科研單位應更進一步完善集團組織管理架構，以適應未來組織的經營管理需要。成立以科研單位為母公司的企業集團，理順各二級單位（子公司、研究所或研究中心）和母公司關系，完善母公司控制的中心職能，建立集團管理體制，為以后的發展奠定良好的制度基礎。建立以預算管理為中心的集中的財務管理體制，集團母公司主要負責投資規劃、資本收益、財務、審計以及選擇管理者，并負責制定集團的發展戰略和經營戰略，確定各子公司的經濟目標，從發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團的投融資、科研開發、對外貿易和經濟技術交流等重大經營活動的決策中心。統一集團內部財務制度和財務軟件，借助現代信息技術手段有效管理和監控，母公司可以隨時掌握、監控子公司的財務狀況和現金流動。加強集團內部的財務審計，堵塞漏洞，減少損失，降低經營風險和財務風險。

(二)加強財務管理基礎工作，完善制度建設，健全會計內部控制制度，強化財務控制，降低財務風險，提高資金使用率

大企業和小企業在管理上的特點是不一樣的。小企業有一個懂經營、會管理的能人也許就夠了，而發展壯大的大企業或企業集團除了要有一批高素質的經營團隊外，更要靠制度。因此，科研單位必須建立一套科學、嚴密的管理制度，健全內部控制制度，加強財務控制，確保目標的實現。完善各種管理制度的建設，健全貨幣資金、實物資產、對外投資、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的內部控制制度。要根據市場經濟的客觀要求和企業的發展趨勢，合理配置企業有限資源，管好用好資金，提高資金的利用效率。優化資本結構，加強營運資金管理，走內涵擴大的發展之路。具體應建立實物管理制度，做好流動資產和固定資管理；加強生產過程的原始記錄登記工作，確保成本的真實；加強銷售管理工作，及時回收貨款，加速資金的周轉；做好預算管理工作，做到收支有序；建立嚴格的財務收支審批制度，確保資金管理有效安全。

(三)拓展籌資渠道，發揮科研技術優勢，進行資本運營，壯大科技產業

目前科研單位的融資主要方式是銀行借款，應考慮拓展籌資渠道，建立財務戰略同盟，銀企新關系。對優良的產業或科研項目團隊，進行公司化改造，以產權多元化形式進行增資擴產，實行對技術經營管理骨干個人持股，為集團管理機制完善提供一些思路。同時可以把無形資產作為投資決策的重點，把無形資產作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，充分發揮其潛力，吸引外資、民營資本等社會資金，設立股權多元化的公司、建立新的管理體制。

長期以來，我國科技體制一直實行計劃經濟體制，科研單位既不必操心資金的籌措，也不必關心資金的投放及收益的分配問題，因而財務管理弱化。但隨著科研單位的轉制，其經營機制發生變化，科研單位資金來源渠道多元化、投資方式多樣化，科研單位經濟活動日益復雜化、國際化，財務管理成為企業管理的一個重要組成部分。這些都要求企業必須依據市場發出的信號，及時作出理性反應，廣泛籌措資金、統一規劃經營、制定企業中長期發展戰略等,為了爭取發展新優勢,必須構建現代科研財務管理體制。

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