淺析總承包工程項目的成本管理

中石化南京工程有限公司 吳凱

一、現(xiàn)階段總承包項目成本管理存在的問題

(一)總承包工程項目管理模式存在的問題

對于總承包工程項目，現(xiàn)在企業(yè)大多數(shù)仍然采用傳統(tǒng)的管理方式，一是機構(gòu)眾多，管理層次多，從公司到項目經(jīng)理部，決策速度和機制不靈活，管理成本高；二是未進行有效的資金收支的統(tǒng)一管理，缺乏資金的有效調(diào)度，影響了資金的使用效率，導(dǎo)致資金成本的增加；

(二)總承包項目實施環(huán)節(jié)成本管理存在的問題

設(shè)計環(huán)節(jié)，一方面設(shè)計人員對于項目的技術(shù)規(guī)范要求未能透徹理解，出于安全最大化的角度考慮問題，設(shè)計相對保守，增加了設(shè)計人工時的耗用，導(dǎo)致項目整體成本的增加，另一方面對于采購和施工專業(yè)反饋的由于設(shè)計的不合理而導(dǎo)致后續(xù)工序的復(fù)雜和困難的問題未予以重視，導(dǎo)致設(shè)計的后續(xù)采購和施工難度增加，項目整體成本也會增加；采購環(huán)節(jié)，企業(yè)由于缺乏足夠的供應(yīng)商資源和網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致在采購的選擇面相對較窄，不能將招投標(biāo)的效用發(fā)揮到最大化，從而導(dǎo)致項目采購成本的增加；在實際執(zhí)行采購過程中，與設(shè)計相關(guān)問題未能及時溝通，未能準(zhǔn)確的落實技術(shù)參數(shù)以及其他相關(guān)細節(jié)，也會導(dǎo)致采購失敗，造成采購成本的浪費；企業(yè)的現(xiàn)場管理模式相對落后，設(shè)備及材料在現(xiàn)場管理不善，導(dǎo)致發(fā)生損毀或者丟失，也會造成企業(yè)成本的增加；施工環(huán)節(jié)，在施工合作單位的選擇上捉襟見肘，難以選擇既有足夠的施工力量又有現(xiàn)場管理能力的合作單位，導(dǎo)致現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度加大，增加施工成本；在施工過程發(fā)現(xiàn)設(shè)計存在的問題未能及時反饋，導(dǎo)致后期現(xiàn)場重復(fù)修改施工，現(xiàn)場管理混亂，缺乏有效的可執(zhí)行的現(xiàn)場管理制度，影響施工的協(xié)調(diào)和進度，也會導(dǎo)致成本的增加。

二、改進總承包工程項目成本管理的思路探索

選擇合理高效的總承包項目管理模式，企業(yè)對于一些關(guān)鍵規(guī)模較大的總承包項目，應(yīng)拓寬思路，擺脫傳統(tǒng)的公司管理層、公司部門、項目部的傳統(tǒng)三級管理結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的三級管理體系管理不夠扁平化，往往是領(lǐng)導(dǎo)層管部門，部門管項目，程序過多，決策效率不高，企業(yè)對于總承包項目的管理可以考慮采用類似于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，對總承包項目按照區(qū)域進行劃分，根據(jù)劃分任命區(qū)域內(nèi)負責(zé)人，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，并可以直接調(diào)動公司總部各部門的資源為項目服務(wù)，集中資源，減少管理層次，提高決策的效率，也有利于總承包項目設(shè)計采購施工專業(yè)間的溝通，從而達到降低成本的效果。

建立資金集中收支管理制度，企業(yè)總部建立資金集中管理的帳戶，建立企業(yè)“內(nèi)部銀行”制度，集中收取工程款，并建立企業(yè)資金預(yù)算制度，各總承包項目設(shè)立企業(yè)內(nèi)部賬戶，每月上報資金收支預(yù)算，以收定支，項目每月根據(jù)預(yù)算支出資金，無預(yù)算不支出，每月對預(yù)算執(zhí)行進行考核打分，當(dāng)項目資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時可以申請向內(nèi)部銀行貸款，內(nèi)部銀行會計算貸款利息；企業(yè)通過一系列資金集中管理的的手段，提高資金的使用效率，降低企業(yè)整體的資金占用成本，從而達到降低成本的目的。

建立一支屬于自己的核心設(shè)計團隊，通過不斷的人才積累和培訓(xùn)，保證企業(yè)的設(shè)計水平和質(zhì)量，并通過合理的薪酬分配體系和獎懲制度篩選人員并留住人才，這樣才能保證設(shè)計的高效合理，降低成本；通過一系列制度的建立，樹立設(shè)計團隊質(zhì)量與成本兼顧的理念，例如推行限額設(shè)計，設(shè)立成本上限，嚴(yán)格控制設(shè)計中不合理的設(shè)計變更，保證工程竣工結(jié)算不突破總投資額；企業(yè)應(yīng)全面推行技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制，將設(shè)計人員的考核業(yè)績與經(jīng)濟效益相結(jié)合，充分調(diào)動和加強設(shè)計人員的積極性和責(zé)任心。

整合并拓展采購資源，通過數(shù)據(jù)庫等手段集中所有供應(yīng)商的信息，分類排序篩選，在實際采購工作中能第一時間選擇合理的供應(yīng)商名單，通過招投標(biāo)促進供應(yīng)商競爭，達到降低成本的目的，同時企業(yè)也不應(yīng)只局限于自己的采購資源范圍進行采購選擇，應(yīng)不斷尋求新的供應(yīng)商，拓展自己的采購資源；設(shè)立現(xiàn)場材料和設(shè)備管理制度，進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，例如倉庫的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)制度，庫存材料和設(shè)備的保管制度，材料和設(shè)備的領(lǐng)用程序，現(xiàn)場的安保措施等，保證在項目現(xiàn)場材料和設(shè)備的妥善保管。對于剩余材料的處理，企業(yè)也應(yīng)建立相應(yīng)制度，通過轉(zhuǎn)交業(yè)主，廠家回購，轉(zhuǎn)移到到新的項目使用等方式，充分利用剩余材料，避免出現(xiàn)材料浪費；配合施工或者設(shè)計專業(yè)制定計劃，根據(jù)設(shè)計和現(xiàn)場進度決定采購工作的先后順序，避免出現(xiàn)提前購買占用相關(guān)資源（資金占用、倉儲等），導(dǎo)致成本的增加。

合理選擇合作單位，控制施工分包成本。注重分包的招標(biāo)過程，綜合評價，選出既有施工能力又有一定管理能力的合作單位。在實際施工過程中，應(yīng)加強對分包單位的管理，通過合理編排施工計劃，控制分包的人工成本，避免分包出現(xiàn)窩工，怠工等不利于成本控制的情況出現(xiàn)。合理編排施工計劃，重視與其他專業(yè)的配合，例如設(shè)計進度，采購的材料和設(shè)備的預(yù)計進場時間，土建安裝專業(yè)的先后順序等因素，同時在施工過程計劃應(yīng)根據(jù)實際情況不斷更新，在施工過程發(fā)現(xiàn)設(shè)計的不合理和采購可能會出現(xiàn)的偏差應(yīng)及時反饋，避免不必要的成本浪費。

三、結(jié)束語

綜上所述，成本管理是一個綜合行為，它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，項目的管理模式，企業(yè)制度的建設(shè)，信息化管理等等，因此應(yīng)該從企業(yè)高層到基層統(tǒng)一思想，通過合理的制度建設(shè)，通過確定合理的項目管理模式，通過現(xiàn)代化的信息手段促進溝通，通過目標(biāo)成本的體系落實責(zé)任，從而在事前事中事后踏實的做好成本控制工作，才能實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，達到預(yù)期的成本管理目標(biāo)。