淺談企業(yè)如何加強(qiáng)費(fèi)用性指標(biāo)的閉合管理

河北省唐山市唐山開灤趙各莊礦業(yè)有限公司 孔香軍

一、當(dāng)前趙各莊礦可控成本管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，受困于煤炭市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣，趙各莊礦的經(jīng)營(yíng)壓力很大，資金鏈空前緊張，對(duì)該礦的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量提出了更高的要求。因此，千方百計(jì)地節(jié)支降耗、降本增效是趙各莊礦渡過(guò)當(dāng)前難關(guān)的必然選擇。然而該礦當(dāng)前仍有一些單位和職工成本節(jié)約觀念不強(qiáng)，突出表現(xiàn)為成本支出上的隨意性，往往是“先辦事，后報(bào)銷”，很少精打細(xì)算過(guò)日子，造成公司當(dāng)前對(duì)可控成本費(fèi)用的監(jiān)管、考核比較被動(dòng)，部分可控成本費(fèi)用處于不可控狀態(tài)。

二、當(dāng)前趙各莊礦可控成本管控中存在的問(wèn)題

造成當(dāng)前趙各莊礦可控成本費(fèi)用處于不可控狀態(tài)的原因歸根結(jié)底主要有兩方面，一是各成本責(zé)任單位在日常經(jīng)營(yíng)中缺乏節(jié)約成本的意識(shí)，成本觀念有待加強(qiáng)；二是該礦的監(jiān)管、考核比較滯后，部分機(jī)制需要進(jìn)一步的完善。

(一)各成本責(zé)任單位缺乏成本觀念

當(dāng)前的困難時(shí)期，需要公司上下員工齊心協(xié)力共同去克服，如果每名員工每天能節(jié)省5毛錢，那一個(gè)月就能節(jié)省支出5萬(wàn)元左右。然而有些單位卻缺乏成本觀念，突出表現(xiàn)為成本費(fèi)用支出上比較隨意，存在“不花白不花”的心理，先辦事、后報(bào)銷的“先斬后奏”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，很少去算計(jì)能否用最小的成本代價(jià)去完成一項(xiàng)工作。如當(dāng)前公司的井上單位用電，是否真的消滅了長(zhǎng)明燈、電腦空調(diào)的全天運(yùn)轉(zhuǎn)；職工外地出差可不可以少坐動(dòng)車、少打車；汽車加油費(fèi)能不能合理控制，少跑空車；辦公用品還有沒(méi)有節(jié)省的空間；電腦配件能否加強(qiáng)自修等，應(yīng)該說(shuō)這些費(fèi)用的可壓縮空間還是很大的。

(二)制度機(jī)制有待完善，監(jiān)管、考核比較被動(dòng)。

盡管趙各莊礦對(duì)主要的成本費(fèi)用都建立了考核管理制度，但在執(zhí)行上有些地方監(jiān)管力度還不到位，給各單位施加的成本壓力較小，從而造成本的浪費(fèi)。例如，當(dāng)前材料管理中的一卡通，各單位每月都有自己的定額指標(biāo)。但在實(shí)際工作中，有些單位并不是本著工作需要去支用材料，而是為了不使指標(biāo)浪費(fèi)，將全部指標(biāo)全部耗完，至于領(lǐng)用的東西到底用在哪里就不得而知了。從定額管理上看，我們不能說(shuō)它有違規(guī)，因?yàn)樗谧约褐笜?biāo)內(nèi)所消耗；但從成本管理上看，本可不用發(fā)生的支出發(fā)生了，確實(shí)是造成了成本上的浪費(fèi)。

再如上述所說(shuō)的井上單位的地面用電管理，盡管該礦制定了2013年地面節(jié)電考核辦法，對(duì)各單位的用電要求、考核標(biāo)準(zhǔn)都提出了明確要求，但考核力度卻有所欠缺，長(zhǎng)明燈現(xiàn)象仍然存在，空調(diào)、電腦空運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)有發(fā)生，造成了電力成本的浪費(fèi)。上述情況一方面反映了各責(zé)任單位成本意識(shí)有待進(jìn)一步加強(qiáng)，特別是對(duì)細(xì)節(jié)管理上，成本浪費(fèi)現(xiàn)象還存在；另一方面，有些成本費(fèi)用指標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行相關(guān)考核，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、材料費(fèi)等，甚至有些成本費(fèi)用指標(biāo)沒(méi)有下達(dá)到各單位和部門，這就需要該礦的制度機(jī)制有待進(jìn)一步完善，考核力度有待加強(qiáng)，不給責(zé)任單位指標(biāo)浪費(fèi)的空間。

三、針對(duì)上述問(wèn)題趙各莊礦應(yīng)該采取的措施

(一)界定可控成本費(fèi)用，確定可控成本的開支范圍

要想讓可控成本得到控制，得先清楚哪些屬于可控成本，哪些是不可控的。因此，需要在全礦范圍內(nèi)進(jìn)行全面的成本界定，將可控成本與不可控成本進(jìn)行劃分。

需要注意的是某項(xiàng)成本費(fèi)用可能不是單一性質(zhì)的。例如電費(fèi)，井下通風(fēng)系統(tǒng)、排水系統(tǒng)用電對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是不可控的，這些成本是否合理主要體現(xiàn)在技術(shù)層面；而井上部門辦公室照明、電腦、取暖用電，這些則屬于可控成本，是通過(guò)監(jiān)督考核可以節(jié)省的開支。從財(cái)務(wù)角度來(lái)講，可控成本包括但不限于差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、汽車加油費(fèi)、地面消耗的材料（如井上單位的勞保用品的消耗）以及機(jī)關(guān)部室的電費(fèi)。

(二)確定可控成本的開支水平

確定了可控成本費(fèi)用后，接下來(lái)需要確定合理的可控成本的開支水平，將可控成本控制在什么程度既滿足生產(chǎn)需要，又不至于造成成本費(fèi)用的浪費(fèi)。在實(shí)際過(guò)程中，我們可以綜合考慮近幾年各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際發(fā)生情況，剔除不合理的支出，在此基礎(chǔ)上結(jié)合上級(jí)主管單位下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，將指標(biāo)總額的90%予以下達(dá)給各單位和部門，公司留10%用以處理一些特殊情況。

(三)將確定的指標(biāo)按責(zé)任單位進(jìn)行部門分解

各項(xiàng)指標(biāo)的成本總額確定后，需要根據(jù)各單位業(yè)務(wù)量的大小，將成本指標(biāo)在各部門進(jìn)行責(zé)任分解，包括區(qū)科領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任、管技人員的責(zé)任和工人的責(zé)任，形成“人人頭上有指標(biāo)”的局面。在責(zé)任分解過(guò)程中，責(zé)任指標(biāo)一定要量化、可執(zhí)行化，同時(shí)要注重指標(biāo)的合理性和閉合性，防止指標(biāo)過(guò)于寬松以致于達(dá)不到管理效果。

(四)加強(qiáng)跟蹤管理，嚴(yán)格進(jìn)行責(zé)任考核

接下來(lái)，在成本執(zhí)行過(guò)程中要加強(qiáng)跟蹤管理，相關(guān)責(zé)任部門監(jiān)督各單位成本費(fèi)用使用的合理性，做到每一項(xiàng)成本費(fèi)用都在成本指標(biāo)范圍內(nèi)盡可能少的發(fā)生，杜絕預(yù)算外“先斬后奏”現(xiàn)象的發(fā)生，確保公司范圍內(nèi)各項(xiàng)成本費(fèi)用得到有效控制。最后，需要對(duì)各責(zé)任單位的成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，制訂相對(duì)合理的考核機(jī)制，以便調(diào)動(dòng)職工的積極性。考核過(guò)程中要做到對(duì)責(zé)任單位和責(zé)任人的雙重考核，并加強(qiáng)各項(xiàng)考核政策的透明度，以便于獎(jiǎng)懲機(jī)制的落實(shí)，從而在單位內(nèi)部形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可控成本得到有效控制，最終實(shí)現(xiàn)以制度進(jìn)行成本約束的管理模式。

四、預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益

通過(guò)上述措施，不僅能將可控成本費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，并且通過(guò)嚴(yán)格考核，預(yù)計(jì)能將各可控指標(biāo)下壓10%至20%，實(shí)現(xiàn)可控成本費(fèi)用得到有效控制甚至是最低限控制，助推公司降本增效工作的開展，以便更好的完成上級(jí)主管單位下達(dá)的當(dāng)年度各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。