如何將全面預(yù)算管理應(yīng)用到集團(tuán)公司

廣州鋼鐵企業(yè)集團(tuán)有限公司 張曉梅

如何將全面預(yù)算管理應(yīng)用到集團(tuán)公司

廣州鋼鐵企業(yè)集團(tuán)有限公司 張曉梅

全面預(yù)算管理是按照集團(tuán)公司自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，由預(yù)算的目標(biāo)、計劃、執(zhí)行、控制、反饋以及考評所形成的預(yù)算管理循環(huán)。本文主要介紹了全面預(yù)算管理的涵義、意義以及全面預(yù)算在集團(tuán)公司中的應(yīng)用，并采取有效的對策促使全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的應(yīng)用。

全面預(yù)算 管理集團(tuán) 公司對策

緊跟著我國經(jīng)濟(jì)的不斷成長，越來越多集團(tuán)公司都采用全面預(yù)算管理。然而，由于我國的集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理效果不顯著，其水平也有待提高，為此，集團(tuán)公司對于如何更好的運(yùn)用全面預(yù)算管理的水平還需要不斷提高。

一、涵義

全面預(yù)算管理是指集團(tuán)公司為了獲得目標(biāo)利潤而形成的一系列的過程，主要是對所用的資源進(jìn)行控制、考核、分配，包括集團(tuán)公司的人員以及各部門的薪酬、支出、人力資源等。全面預(yù)算管理主要是依靠資金籌集額、生產(chǎn)成本、人力資本、生產(chǎn)量等額度進(jìn)行預(yù)算，同時制定預(yù)算現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等對集團(tuán)公司未來的經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而促使集團(tuán)公司更好的調(diào)整經(jīng)營時采取的全員參與、全方位的預(yù)算管理。

二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司應(yīng)用的意義

(一)對集團(tuán)公司的經(jīng)營管理決策有一定的影響

因為集團(tuán)公司下有一定量的子公司，而且各個子公司的經(jīng)營管理和母公司的經(jīng)營管理有一定的差別，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司的決策難以執(zhí)行。采用全面預(yù)算管理不但能夠把各子公司集中起來進(jìn)行統(tǒng)一管理，還能通過預(yù)算編制把各子公司的經(jīng)營管理決策體現(xiàn)出來，進(jìn)而促使集團(tuán)公司對子公司的管理。除此之外，全面預(yù)算管理能夠健全集團(tuán)公司的內(nèi)控制度，并達(dá)到全面管理子公司經(jīng)營活動的目的，從而促使集團(tuán)公司決策的科學(xué)性，以及集團(tuán)公司經(jīng)營管理水平的提高。

(二)對集團(tuán)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)有一定的影響

采取全面預(yù)算管理，能夠更好的分解集團(tuán)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的責(zé)任，進(jìn)而清晰了解各子公司的職責(zé)，更好的促進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司能夠依靠預(yù)算編制和執(zhí)行把經(jīng)營管理目標(biāo)指標(biāo)化、細(xì)化，進(jìn)而明確每一個部門的職責(zé)，甚至是每一位員工的職責(zé)。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)之一是目標(biāo)利潤，集團(tuán)公司的經(jīng)營管理活動要圍繞目標(biāo)利潤這一目標(biāo)，從而促使全面預(yù)算管理的有效應(yīng)用。

(三)對集團(tuán)公司對子公司的控制有一定的影響

集團(tuán)公司依靠全面預(yù)算管理可以更好的控制子公司所有的經(jīng)營管理活動，進(jìn)而有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在實施全面預(yù)算管理的過程中，可以通過事前、事中、事后的預(yù)測、控制、評價對子公司的經(jīng)營管理活動進(jìn)行全面控制。除此之外，預(yù)算部門要把其預(yù)算的結(jié)果與預(yù)算編制進(jìn)行比較，從而能夠發(fā)現(xiàn)兩者存在的差異，及時采取相應(yīng)的對策，最終確保預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

三、全面預(yù)算在集團(tuán)公司中的應(yīng)用

(一)監(jiān)督各部門的業(yè)績

在集團(tuán)公司中，全面預(yù)算管理中的預(yù)算編制主要有以下三種方法。

第一種，從上到下的預(yù)算編制（權(quán)威式預(yù)算）。這種預(yù)算編制是集團(tuán)公司從戰(zhàn)略目標(biāo)到各子公司的預(yù)算，均由集團(tuán)公司決定；子公司不參與制定預(yù)算，只是按照預(yù)算執(zhí)行。

第二種，從下到上的預(yù)算編制（參與式預(yù)算）。在參與式預(yù)算中，子公司制定本企業(yè)的預(yù)算，集團(tuán)公司保留最后的審批權(quán)。

第三種，兩上兩下的預(yù)算編制（混合式預(yù)算）。基本步驟如下：確定預(yù)算參與者，包括各個層級的管理者；集團(tuán)公司管理層與預(yù)算參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略等問題進(jìn)行相互溝通；集團(tuán)公司管理層根據(jù)溝通情況，制定集團(tuán)公司預(yù)算大綱；各子公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算大綱編制本企業(yè)的預(yù)算，提交集團(tuán)公司審查；集團(tuán)公司通過規(guī)定程序?qū)徟纬勺罱K預(yù)算，并下達(dá)給各子公司執(zhí)行。這種方式有利于集團(tuán)公司監(jiān)督工作的有效進(jìn)行，同時，也有利于集團(tuán)公司實行全方位的預(yù)算編制，進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)性。通過這種預(yù)算編制，集團(tuán)公司可以對其經(jīng)營的業(yè)務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行有效的規(guī)劃。

(二)建立健全的成本體系架構(gòu)

集團(tuán)公司通過預(yù)算編制對經(jīng)營成本進(jìn)行管理，并建立健全成本體系架構(gòu)，進(jìn)而有利于更加科學(xué)的對成本進(jìn)行預(yù)算。其中集團(tuán)公司主要是對成本費(fèi)用進(jìn)行重點審核，包括對材料、人工成本、出差費(fèi)用、稅金等。

(三)控制壞賬的預(yù)算編制

集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理時，要重視對壞賬的控制。一般而言，壞賬出現(xiàn)的原因是收款政策過于寬松，為此，集團(tuán)公司要制定科學(xué)的收款準(zhǔn)則，尤其是收款的時間和期限。對于長期合作的客戶可以放松其收款的期限，對于不經(jīng)常合作的客戶要遵守收款準(zhǔn)則。除此之外，在可控制范圍內(nèi)放松收款準(zhǔn)則也有利于對壞賬的控制，進(jìn)而避免了壞賬對集團(tuán)公司的不良影響。

(四)優(yōu)化資源配置，建立健全的預(yù)算體制

集團(tuán)公司可以調(diào)正內(nèi)部的組織，進(jìn)而明確的劃分不同的職能以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，從而確立一個科學(xué)合理、分工明確的運(yùn)營藍(lán)圖，最終通過建立健全的預(yù)算體系促進(jìn)集團(tuán)公司長期穩(wěn)固發(fā)展。

四、促進(jìn)全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司中應(yīng)用的對策

(一)確立合理的預(yù)算目標(biāo)

集團(tuán)公司唯有確立合理的預(yù)算目標(biāo)，才能更好的引導(dǎo)全面預(yù)算管理。第一，集團(tuán)公司要根據(jù)自身的現(xiàn)狀，以及對市場的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，即競爭對手的相關(guān)實情、國家相關(guān)的法律法規(guī)等，進(jìn)而確立合理的預(yù)算目標(biāo)，促使集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。第二，進(jìn)行預(yù)算編制時要確定合理的預(yù)算目標(biāo)，如果預(yù)算目標(biāo)過低，將會影響管理者積極性的提高，其激勵作用也難以發(fā)揮；如果預(yù)算目標(biāo)過高，將會不利于經(jīng)營管理成本的提高。第三，集團(tuán)公司要科學(xué)合理的把預(yù)算目標(biāo)細(xì)分到每一間子公司中，同時，也要規(guī)避子公司與母公司的預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生矛盾。

(二)完善集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理制度

集團(tuán)公司要想以制度的形式把全面預(yù)算管理確定下來，就要建立完善的全面預(yù)算管理制度。第一，集團(tuán)公司要確立預(yù)算管理觀念，突出全面預(yù)算管理的重要性，從而加深員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識以及充分調(diào)動員工配合其工作的積極性，最終有利于為預(yù)算管理創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。第二，集團(tuán)公司要根據(jù)自身的架構(gòu)，合理設(shè)置預(yù)算管理的職位。集團(tuán)公司要確立與崗位相對應(yīng)的職權(quán)，要把預(yù)算績效評價、預(yù)算審批、預(yù)算編制等的崗位相互分離，從而保證預(yù)算工作的順利進(jìn)行。

(三)加大對預(yù)算的執(zhí)行程度

全面預(yù)算管理的重要組成部分是預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)公司唯有加大對預(yù)算執(zhí)行的程度，才能落實子公司經(jīng)營管理中的預(yù)算編制。第一，集團(tuán)公司要細(xì)分預(yù)算編制的每一項內(nèi)容，同時要明確各子公司的職權(quán)和責(zé)任，進(jìn)而確保子公司可以順利的進(jìn)行預(yù)算管理。第二，集團(tuán)公司要按照預(yù)算管理的實際情況，制定與之相對應(yīng)的制度，從而促使全面預(yù)算管理的落實。第三，集團(tuán)公司要加大對各子公司預(yù)算管理的監(jiān)督，同時要對其進(jìn)行評價和總結(jié)，從而可以科學(xué)的考評各子公司的業(yè)績。

(四)完善預(yù)算執(zhí)行反饋制度

集團(tuán)公司通過完善預(yù)算執(zhí)行反饋制度，能夠及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理中的問題，同時也有利于下一年全面預(yù)算管理的順利進(jìn)行。集團(tuán)公司可以針對預(yù)算情況每個月都召開一次分析會議，該會議要求集團(tuán)公司的高層以及子公司的管理者都要參與，同時他們要聽取財務(wù)部的匯報。除此之外，集團(tuán)公司要加大對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管，從而促使預(yù)算管理的有效進(jìn)行。

(五)建立合理的預(yù)算考核評級制度

建立合理的預(yù)算考核評級制度，有利于保障集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理實施。第一，要確保考核工作的縝密，當(dāng)集團(tuán)公司與下屬單位對預(yù)算目標(biāo)的意見一樣時，要簽訂考核責(zé)任書，進(jìn)而明確指標(biāo)的計算方式，其中考核指標(biāo)不能經(jīng)常調(diào)整，如果不是發(fā)生災(zāi)難或重大事件，調(diào)整指標(biāo)是要經(jīng)過一定的程序才能調(diào)整。第二，預(yù)算考核要與集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展共進(jìn)退，不單單要考核年度的經(jīng)營實情，還要準(zhǔn)備一定的合理條件作為其前提。第三，考核完成后，集團(tuán)公司要對下屬單位進(jìn)行審計，從而確保其指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理活動有著不容忽視的地位。集團(tuán)公司要想更好的長期穩(wěn)固的發(fā)展，就應(yīng)到重視對全面預(yù)算管理的應(yīng)用。可知，全面預(yù)算管理不單單能促進(jìn)集團(tuán)公司的資源配置，還能促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的提高。

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