基于阿米巴經營理念的績效管理實踐

浙江傳化股份有限公司 王艷斌

一、背景介紹

傳化股份是民營制造企業中的上市公司、行業龍頭企業；近幾年施行以平衡計分卡與經濟增加值相結合的績效管理體制，并積極推行以責任會計理論為基礎的“小核算體系”建設。通過小核算體系，將戰略指標分解到每位員工，使其動態掌控目標完成情況，極大地激發了員工的工作主動性和積極性。

小核算體系的具體指導思想是“以管理精細化、考核激勵化為手段，以實現收入提高、成本費用控制、企業盈利為目的”。2012年下半年，傳化股份母公司率先引進阿米巴經營管理體制，對原有績效評價管理體系進行改良。經過外部咨詢機構與公司全體員工的探索與努力，目前已初具雛形；在原有小核算體系的精細核算的基礎上，阿米巴經營體制下的績效管理導入發揮了巨大作用：2013年傳化股份營業收入達成預算102%、利潤總額達成預算116%。

二、績效管理理論

(一)績效指標體系

企業的績效評價體系從企業戰略的角度出發，為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供保障和支持。而關鍵績效指標是具體度量的標準，用來衡量和評價組織績效是否達到了關鍵成功因素的標準。

(二)經濟附加值與平衡計分卡

美國紐約斯特思﹒斯圖爾特咨詢公司提出經濟附加值指標。基于對企業非財務評價指標體系的拓展，卡普蘭和諾頓提出了以戰略管理為導向的績效評價體系——平衡計分卡，這一體系的提出把績效評價的研究推向了高潮。

三、具體實踐

(一)原有模式

傳化集團雖然在2002年以前就建立了績效評價體系，對企業的發展起到一定的促進作用，但也存在著很多缺陷與不足。主要表現為將企業的日常運營作為關注重點，沒有中心和導向作用的指標，不能起到促使企業戰略目標實現的作用。2004年，傳化集團開始圍繞財務數據來抓關鍵績效目標的計劃管理和過程控制。2008年提出“嚴格考核、適度掛鉤”的修正原則，自此，傳化集團的績效評價開始向強調過程控制和結果考核的戰略績效評價方向發展。

(二)戰略績效

1、戰略績效評價體系的組成

傳化集團的績效評價體系主要分為組織績效評價和個人績效評價兩部份。組織績效的執行標準是戰略的實施情況，包括企業自我評估和其他部門評估。傳化集團在績效評價指標設置方面以戰略為導向，具體包括經濟指標、管理指標和發展指標三個大維度。根據各子公司的成熟度和發展階段，對經濟指標、管理指標和發展指標賦予不同的權重，并適時做出修訂。

2、戰略績效評價方法

傳化集團將平衡計分卡與經濟附加值指標結合起來對企業進行績效評價。因為僅采用經濟附加值指標進行業績評價，致使經營者為了經濟附加值指標，而優先考慮能快速提高經濟附加值的風險低的短期投資項目，放棄有利于企業長遠發展、可能給企業帶來未來收益的風險較高的新產品開發等長期投資活動。因此，傳化集團應用平衡計分卡采用從長期發展潛力的角度圍繞財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度對下屬企業業績進行衡量和評價；

傳化集團按照組織層級體系將平衡計分卡分解，不同層面設立不同層級平衡計分卡指標，確保每個層級與個人都能清楚地理解戰略目標與具體指標的關系。為此，傳化集團制定了三條措施：第一，制定績效目標，落實關鍵控制點與責任人。第二，各部門推行“周例會”制度，管理者每周開例會，對工作狀況，員工信息及時搜集與處理。第三，建立項目負責制，定期溝通推動項目進展，將工作分解到周例會中反饋與討論。

3、存在的不足

指標設計上過于主觀、基層參與度不夠；管理模式主要為行政命令式地“至上而下”分解與考核、基層單位只有責任與義務，沒有權力與動力；

4、新模式的實踐過程

2012年下半年，傳化股份管理層逐漸認知到績效管理模式需要變革，而將目光投向了日本的阿米巴經營理論。經過深圳某咨詢公司的輔導與幫助，制訂了“八步走”的阿米巴經營實施計劃，目前已經實施到六步和七步階段。在具體實踐中主要過程如下：

(1)理念的培養

傳化股份在生產系統實施多年的責任會計報表--小核算體系建設成功運行多年的基礎上，對全公司進行阿米巴經營管理模式的改善進行了半年多的培訓與宣傳。將“理念+算盤”、透明經營、經營會計、內部市場化、獨立核算、“銷售最大化、成本最小化”、共同經營、共同參與等知識進行廣泛傳播，在正式進行變革前已經形成了良好的改善氛圍。

(2)具體的做法

先劃分阿米巴單元：傳化股份作為一級阿米巴，下設營銷中心及銷售項目部、生產中心、技術中心、物流部、采購部、品管部、人力資源部、財務部、綜合管理辦公室作為二級阿米巴；營銷中心下設的銷售分公司、銷售項目部、職能部室作為三級阿米巴；生產中心下設3個廠區、職能部室作為三級阿米巴；技術中心下設的研究院、研究所作為三級阿米巴；生產中心廠區下設的車間作為四級阿米巴、班組作為五級阿米巴。在阿米巴的劃分上不需考慮行政組織、法律地位等，完全按照價值鏈與作業集群來劃分。

阿米巴單元共分為二大類，第一類包括營銷系統、生產系統的阿米巴，直接參與市場競爭，其收入、成本（費用）、利潤較容易取得；第二類包括剩余阿米巴，多屬于職能部門性質的阿米巴，屬于輔助類型，其收入為項目制合同收入或按次數、天數、人數等有具體服務單價式的收入。這兩類阿米巴劃分后，在責任會計上其實都是利潤中心。

報表的設計:營銷系統經營會計報表主要反映每個營銷員工所創造的月度利潤。傳化股份自2013年初開始在營銷中心開展月度業績評講會，由銷售分公司的經理自我評價部門工作業績，與公司平均數據指標進行對比、公布業績排名對其產生壓力等措施的出臺、有力地改變了營銷系統的工作氛圍。由以前上級領導壓任務式的營銷變為主動管理、自我組織地營銷模式。每個營銷業務員都更加地注重公司的利潤、更主動地改善公司的銷售結構。14個銷售分公司中有10個實現了2013年12月份的綜合毛利率比1月份提高。

業績敘述:因信息系統因素，傳化沒有采用京瓷公司的日報表形式而采用的月報形式；同樣的，傳化股份沒有采用海爾的日清日結的四表制度，而是采用業績述職的方式。員工向阿米巴的組長述職：上月工作實際業績、業績偏差分析、本月工作計劃和努力方向；當月28日需要做好下一個月的工作計劃、并提出工作改善目標以便進行考核。

需要注意的問題

首先，阿米巴本身是改善企業經營的思想和方法論之一，踐行阿米巴經營，企業經營者需要準備好付出比現在更艱辛和細致的努力，不要期望通過導入阿米巴很快使經營管理工作輕松起來。

其次，避免陷入算賬的誤區，因為算賬本身不產生價值，利潤增長是具體管理創新和工作改進的結果。阿米巴經營要求每個阿米巴定期報告經營損益表，目的是發現和暴露經營管理中的問題，而不是考核。

然后，避免迷信阿米巴經營，而要研究與其它有效管理工具密切結合；需要員工的自主管理；從定價就是經營的思想，我們看到了營銷管理的智慧；從費用最小化，我們看到了精益管理思想的精髓。

另外，推行這程中切忌冒進。例如經營報告的數據無法做到及時、準確，這個時候我們需要量力而行，如果強行要求可能帶來兩個不良后果，一是大幅增加管理成本，二是引導或逼迫員工弄虛作假。量力而行不代表停步不前，在基礎穩固和條件基本成熟時，我們能夠也必須向更高的標準邁進。

“阿米巴”經營提倡自主經營自主管理，其本質是要員工主動為企業發展貢獻智慧。在員工不理解的情況下，由高層發號施令強行推進的方式，只能給員工帶來精神上的苦惱，這與“阿米巴”經營的初衷是相背離的。

[1]饒征.孫波.以KPI為核心的績效管理[M].中國人民大學出版社,2003

[2]王建坤.解密“阿米巴經營”[J].信息網絡,2008

[3]辛金國.戰略績效評價方法在傳化集團的應用[J].財務與會計,2012