基于雙軌制轉型理論的電信運營商基地發展模式探討

中國移動南方基地 熊文德 李華麗

一、研究背景與意義

面對移動互聯網及技術創新帶來的沖擊，國內電信外運營商紛紛進行更多的資源布局和能力建設應對挑戰，在國內，中國移動為能夠集中資源發展新興業務，進行了組織機構的調整，在國內首先提出并使用基地模式。

自2005年以來，國內三大運營商陸續建立了各類基地，涵蓋視頻、音樂、閱讀、游戲、動漫、互聯網、物聯網、位置服務、電子商務等等領域，基地業務曾經為通信運營商帶來了可觀收入，如2004年，音樂基地為中國移動帶來了15.8億元的收入，2005年更是翻了將近1倍。然而隨著移動互聯網的興起與智能手機普及，來自CP、SP的各種應用和服務逐漸取代了運營商的同類業務，由于基地的在體制和運營架構上仍然難以存在諸多弊端，使得各基地雖在努力抓住機遇尋求新業務的發展，但始終趕不上互聯網企業的腳步，各項新推出的業務往往迅速被淹沒在互聯網大潮中，基地在轉型中并起到太大的作用。

而來自互聯網的競爭已越來越激烈，國內運營商在此背景下，如何發揮基地的作用，如何處理基地與傳統業務部門的關系，仍需要進行大量探討、研究與實踐。

二、“雙軌制轉型”理論

由于市場的變化、突破性技術的發展或顛覆性初創企業的挑戰，公司遲早要進行自我轉型。一些戰略家認為，企業轉型應迅速徹底摒棄過去的業務，成為一家全新的公司。然而創新項目往往需要花數年甚至更長的時間，才能在企業內成長成形，并逐漸取代現有業務成為企業主要收入來源，因此現實中的企業很少能做到這一點。且如果企業在轉型中徹底舍去了原本的業務，這也意味著它拋棄了全部優勢。

基于對以上的考慮，克拉克?吉爾伯特（Clark Gilbert）提出了“雙軌制轉型”理論，該理論主要包括以下兩項觀念：

一是多數企業轉型都需要同時在兩個不同的層面做出努力。“轉型A”要求企業在現有的業務中重新定位它的核心業務，調整其當前的商業模式以適應早已發生變化的市場。“轉型B”要求企業打造顛覆性創新的業務，該業務將成為企業未來的收入增長源泉。在大企業內部要培養這種顛覆式的創新，應使用初創企業那樣的創新方式，建立與傳統業務不同的商業模式。

二是讓兩項轉型業務都能成功運作的關鍵是建立一種新的組織體系和流程，稱之為“能力交換”（capabilities exchange）流程。通過該流程，兩項轉型活動在不必改變任何一方的任務或運營的情況下能夠共享資源。一個有效的“能力交換”包括五個方面：

(1)只應由少數高管同時領導兩種轉型，塑造統一的領導力；

(2)明確兩種轉型可以分享的資源有哪些；

(3)從轉型項目中選擇人員建立交換團隊，負責兩種轉型的資源交換；

(4)保護轉型的邊界，任何一方都要把自己當成企業未來發展的唯一出路；

(5)擴大并改進新業務；

克拉克?吉爾伯特認為兩個步驟中的任何一項都很難單獨促成企業成功轉型，只有將兩者結合起來才能提高成功的概率。

三、國外運營商轉型中專業機構的作用及發展現狀

一批領先的電信運營商的轉型路徑已經體現出了“雙軌制轉型”的思路，為同時進行兩種轉型，他們對組織架構進行了不同程度的重構，這部分運營商的專業機構在轉型中主要作用為確保轉型B的順利進行，并支撐整個企業的轉型。

(一)AT&T

AT&T同時進行了兩方面的轉型，一是對傳統的網絡運營方式進行了集中化管理，建立全國大中區域中心；二是成立了新的機構開創全新的業務，爭取獲得持續的業務發展。

AT&TFoundry中心是AT&T進行創新業務孵化的專業基地，該基地重點放在加快眾多新科技的開發和產品化上，建立了“技術引入-快速消化-概念驗證-樣品-成熟投放市場”的創新和產品模式，以期推動AT&T的增長。Foundry模式能夠實現新技術的快速驗證和推向市場，并保持技術研發的方向符合市場需求，有效的帶動了企業轉型。

(二)德國電信-DT

2001年德國電信基于對未來業務發展的考慮，成立了四個核心支柱部門：T-Online（因特網業務提供商）；T-Mobile（全球移動通信業務）；T-System（IT/電信解決方案）；T-Com（國內固定網和市場營銷基礎設施），其中T-Com和T-Online于2005年合并，提供面向個人用戶的寬帶和固網。

德國電信4個支柱部門既包括了傳統業務也包括了新業務，部門之間非常注意互相共享資源，特別是新業務的發展在很大程度上借力了傳統的業務，目前T-Online已經是歐洲首席因特網提供商；T-System是則成為了歐洲第二大系統（網絡）托管中心；而T-Mobile也躋身于全球首席GSM提供商行列。

(三)英國電信-BT

英國電信（BT）在為進行業務創新，設立了BTDesign和BTOperate兩個部門，分別負責開發新業務和對新業務進行部署及運營，前者負責業務的設計與開發，后者負責業務的部署與運維。由這兩個部門支撐和引導現有的4個客戶導向的部門。在兩個部門設立成功推動了創新業務發展，使得BT全球服務收入增長了13%。

四、對國內運營商基地發展模式的啟示

國內運營商各基地的業務大都為新業務，屬于轉型B，是企業發展的未來。借鑒“雙軌制轉型”理論及國內外的實踐經驗，要發揮各基地的創新與轉型牽引作用，應注重把握以下兩點：

一是擺脫傳統業務思維和運作方式的限制，將基地的業務看作是一種顛覆性創新。與對傳統業務不斷進行細微改動的持續性創新不同，顛覆性創新業務在外部將打造自己新的市場、新的利潤點及商業模式；在內部則構建業務自身的專屬團隊及獨有的企業文化。

要把握和開發互聯網機會，運營商應在基地中需構建顛覆性創新思維的氛圍，將基地所要開發的業務看做是企業將來發展的唯一方向，甚至可以完全顛覆已存在的傳統通信業務，從而在一定程度上避免了被其他企業顛覆。

為了實現顛覆性創新，專業基地應當擁有自主應變權利。在面對迅速變化的外部環境和迅速變化的消費者，整個龐大的運營體系往往會反應很慢，而一個靈活的基地，則能夠迅速應對外界的變化。各基地之前推出的大部分新業務，由于未能及時根據消費者的需求進行迅速改進和調整，業務推出后無法獲得持續的增長。相比之下，互聯網企業每個業務均有一個靈活運作的團隊支撐，大大提高了業務成功的概率。

二是注重與傳統業務的能力共享。需要建立一個合理的機制，該機制能夠使新業務的發展與傳統業務的轉型共享資源與能力，使得任何一方均能夠進行有效發展。參照雙軌制理論中的促進能力交換的五個步驟，根據國內運營商實際的情形，主要采用以下措施構建促進能力共享的機制：

第一，在集團層面建立統一的領導者和專有的管理團隊，統一的領導者能夠在更高的層面協調和分配資源，避免因領導者原因導致兩類業務所分配到的資源不合理；而專有的管理團隊對實現對各專業基地進行統一的管理，將各基地新業務作為一個整體進行發展，并協調各基地新業務之間、新業務與傳統業務之間資源與能力的借用和交換。

目前大部分基地均分屬于各個省份公司進行管理，領導力分散，難以實現資源共享，因此應建立統一的領導力實現資源高效的調配和使用。如當新業務需網絡資源進行保障時，領導團隊能夠立即調配各地網絡管理部門釋放資源供新業務使用；如在客戶服務方面，領導團隊也可立即協調資源，使各新業務共享后臺的客戶服務資源，無需經過繁瑣的同級部門間不斷溝通的過程。

第二，明確傳統業務中可利用的現有資源有哪些。基地所運營的新業務要獲得高效低成本的發展，首先要明確原有資源中有哪些可以借用，避免耗費大量資源在建立公司實際上已有的優勢上。

運營商多年已建立起來的客戶資源、渠道資源、網絡和IT能力資源均可傳遞給新業務使用。傳統業務擁有新業務最難獲取的大量客戶資源，且具有大量已建立的實體渠道，新業務可在此基礎上進行推廣，節省了大量市場開發和推廣需要的時間和精力。同時，已建立的網絡和IT能力為新業務的發展打下了良好的基礎，新業務可以更好的關注業務發展的本身，而不需耗費大量時間在進行基礎的網絡和IT能力構建上。

第三，保護基地所運營的新業務與傳統舊業務發展的邊界，即不能顧此失彼。保守的僅支持傳統業務發展而對新業務發展無信心，或者為發展新業務而消耗傳統業務的發展資源，均可能導致轉型的失敗。

對于國內運營商來說，新業務的萌芽與發展往往會威脅到傳統業務部門的利益，很可能受到阻撓，要試水成功必然要經過耐心的培育和等待，在此期間需特別保護新業務的發展邊界，防止新業務與傳統業務混在一起，無法產生徹底的轉型成效。

第四，擴大并改進新業務。客戶對業務的需求是不斷變化的，在業務發展的最終，兩類業務都較為穩定的情況下，新業務是新的利潤來源，是公司的未來，因此，在傳統業務能夠自給自足的情況下，應該給予新業務更多的重視。

在基地推出的新業務得到應用時，應該分配更多的資源支持新業務進一步改進和發展，并讓新業務成為公眾和媒體的焦點，使客戶與公眾看到企業的轉型成果，并促使新業務能夠得到廣泛應用。