集團(tuán)管控下的勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理

中國電建集團(tuán)昆明勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司 雷雨

集團(tuán)管控下的勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理

中國電建集團(tuán)昆明勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司 雷雨

預(yù)算管理是企業(yè)有效的戰(zhàn)略管控工具，作為一個(gè)集團(tuán)下屬勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)，如何在自身接受集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管控的前提下有效通過預(yù)算管理工具實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，是本文討論的重點(diǎn)。

集團(tuán)管控 預(yù)算目標(biāo)

一、預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，合理配置資源，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，從而更加有效地管理企業(yè)和最大限度的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理具有全員及全過程參與管理的特點(diǎn)，在當(dāng)今企業(yè)管理過程中日益發(fā)揮重要作用。對(duì)國有企業(yè)而言，進(jìn)行全面預(yù)算管理是適應(yīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理和完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀需要，也是健全內(nèi)部控制機(jī)制的重要一環(huán)。根據(jù)契約理論，企業(yè)的存在能減少交易成本，現(xiàn)代企業(yè)是靠責(zé)、權(quán)、利將企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體聯(lián)系起來，共同完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部的科層組織是各權(quán)利主體，在大多數(shù)國有企業(yè)中，各層級(jí)的組織是依靠權(quán)利（行政手段）來實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同的目標(biāo)，但經(jīng)驗(yàn)表明僅僅有權(quán)利是不夠的，責(zé)任和利益必須同時(shí)具備，整個(gè)組織才能更有效地發(fā)揮作用，全面預(yù)算就是把權(quán)利、責(zé)任、利益統(tǒng)一到一起的一種管理工具。全面預(yù)算管理在推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地、有效分配和使用企業(yè)資源等方面發(fā)揮著重要作用。

二、集團(tuán)企業(yè)與子企業(yè)預(yù)算管理的矛盾及統(tǒng)一

(一)建筑行業(yè)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理模式選擇

在我國，中型以上的勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)多數(shù)為國有企業(yè)，且往往隸屬于建筑行業(yè)的央企集團(tuán)。多數(shù)建筑行業(yè)的央企集團(tuán)規(guī)模龐大，下屬子企業(yè)眾多，集團(tuán)企業(yè)要管控好數(shù)量龐大的下屬企業(yè)，就需要借助一定的管理工具，而全面預(yù)算管理無疑是最佳選擇之一。站在集團(tuán)公司的角度，因下屬子企業(yè)數(shù)量較多且各子企業(yè)開展的業(yè)務(wù)有所不同，所以如何設(shè)計(jì)一套有效的預(yù)算管理體系是一個(gè)難點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)如果設(shè)計(jì)一套能涵蓋所有業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算系統(tǒng)，不論是設(shè)計(jì)成本還是管理成本都太高；如果僅僅通過一套考核指標(biāo)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理，那將無法充分發(fā)揮預(yù)算控制的作用。相比而言，采取一種折中的方式，即選擇以財(cái)務(wù)預(yù)算為主體，簡單業(yè)務(wù)預(yù)算為補(bǔ)充的預(yù)算體系進(jìn)行集團(tuán)預(yù)算管控是一種相對(duì)可行的預(yù)算管理模式。

1、財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)預(yù)算的主體

集團(tuán)企業(yè)下屬子企業(yè)數(shù)量多，各企業(yè)的業(yè)務(wù)類型還有區(qū)別，如集團(tuán)下屬的施工企業(yè)和勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)在在業(yè)務(wù)特點(diǎn)上就有較大的區(qū)別，不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了各企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算關(guān)注點(diǎn)有所不同，站在集團(tuán)的角度要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的預(yù)算管理，財(cái)務(wù)預(yù)算就是最好的選擇，選擇財(cái)務(wù)預(yù)算的原因還有：財(cái)務(wù)預(yù)算與適用于各行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表更容易對(duì)接，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)就是報(bào)表數(shù)據(jù)，所以更容易對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析；財(cái)務(wù)預(yù)算能反映集團(tuán)高層關(guān)注的收入、成本、利潤、現(xiàn)金流等核心指標(biāo)。

2、簡單業(yè)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的補(bǔ)充。僅有財(cái)務(wù)預(yù)算的預(yù)算不是真正的全面預(yù)算，有業(yè)務(wù)預(yù)算的補(bǔ)充，預(yù)算才能稱得上全面預(yù)算。站在集團(tuán)公司的角度，不同的企業(yè)有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理流程，集團(tuán)在預(yù)算表格和指標(biāo)的設(shè)計(jì)上應(yīng)滿足不同子企業(yè)的訴求，且能體現(xiàn)集團(tuán)公司關(guān)注的重點(diǎn)。但實(shí)際上能滿足各子企業(yè)不同訴求的預(yù)算會(huì)帶來很高的管理成本，因此在現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算的設(shè)計(jì)應(yīng)該以滿足集團(tuán)的整體管理需求為重點(diǎn)，業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)對(duì)子企業(yè)的共性要求，即不能過于詳細(xì)，也不能太過于簡單。太過于簡單的預(yù)算顯得太空虛，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算功能。

(二)勘測(cè)設(shè)計(jì)子企業(yè)的預(yù)算管理困境及模式選擇

1、集團(tuán)企業(yè)與子企業(yè)預(yù)算管理模式的沖突分析

集團(tuán)企業(yè)作為管理型企業(yè)不并參與實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，其預(yù)算管理的目的是管好子企業(yè)，使子企業(yè)按照整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在預(yù)算中，其關(guān)注的是關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)及核心業(yè)務(wù)指標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)通常是通過事后控制，即通過反饋的信息和考核來體現(xiàn)對(duì)子企業(yè)預(yù)算的管控。而子企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營末端，是利潤的實(shí)現(xiàn)者，其預(yù)算管理要覆蓋到具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，這就注定了子企業(yè)在實(shí)際預(yù)算管理中是無法套用集團(tuán)企業(yè)的管理模式的。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)資源配置的一種手段，集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)投資主體，而子企業(yè)更多的是生產(chǎn)經(jīng)營主體，其兩者需配置的資源存在明顯差異，因此子企業(yè)需有自己的預(yù)算管理模式。子企業(yè)既需接受集團(tuán)企業(yè)的管控，需要執(zhí)行集團(tuán)的預(yù)算，又要采用適合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的預(yù)算管理來滿足內(nèi)部管理的需求。兩種預(yù)算的存在似乎反映了一種沖突，但實(shí)際上兩者并不矛盾，因?yàn)椴煌?jí)次的企業(yè)預(yù)算管理，其最終目標(biāo)都是統(tǒng)一的，也就是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。

2、子企業(yè)預(yù)算管理模式選擇及沖突解決

預(yù)算具有從上到下的目標(biāo)一致性原則，集團(tuán)公司、子企業(yè)、子企業(yè)的業(yè)務(wù)單位，需要貫徹好統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)在不同層級(jí)預(yù)算主體分解的過程就是預(yù)算管理中沖突化解的過程，而保障預(yù)算目標(biāo)一致性原則的手段就是預(yù)算過程控制及業(yè)績考核。集團(tuán)企業(yè)只要保障預(yù)算目標(biāo)與業(yè)績考核目標(biāo)一致，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)子企業(yè)有效的預(yù)算管控，子企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，會(huì)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)選擇最能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式。子企業(yè)可通過以下方式解決與集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理中的模式選擇沖突：

采用集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)預(yù)算管理。集團(tuán)公司下屬子企業(yè)數(shù)以百千計(jì)，子企業(yè)須按照母公司的要求編制、執(zhí)行預(yù)算，集團(tuán)企業(yè)才能有效進(jìn)行預(yù)算管理，并通過考核等手段引導(dǎo)子企業(yè)按照集團(tuán)戰(zhàn)略方向發(fā)展。

對(duì)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到子企業(yè)，各子企業(yè)要結(jié)合集團(tuán)目標(biāo)制定適合自己的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，下達(dá)到子企業(yè)所屬的子公司、部門、項(xiàng)目等。子企業(yè)對(duì)預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)的過程，就是子企業(yè)全面預(yù)算管理過程。當(dāng)然前文也提到，子企業(yè)對(duì)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)的分解落實(shí)，是無法通過集團(tuán)的預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行的。

研究并采用適合子企業(yè)內(nèi)部管理的預(yù)算模式。不同子企業(yè)有適合自身個(gè)性特點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理方式，在管理方面也有不同的側(cè)重點(diǎn)，子企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的預(yù)算管理模式，通過自身的預(yù)算系統(tǒng)完成集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。

三、集團(tuán)管控下勘測(cè)設(shè)計(jì)子企業(yè)預(yù)算管理方式

作為集團(tuán)下屬的勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)，要做好集團(tuán)管控條件下的預(yù)算管理，需重視預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)、預(yù)算組織體系設(shè)計(jì)、預(yù)算表格和指標(biāo)設(shè)計(jì)、預(yù)算信息化應(yīng)用四個(gè)方面。

(一)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)

1、設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)

集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)必須完成，這是上下級(jí)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)一致性原則決定的，作為下屬的勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)，在設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，可考慮采納集團(tuán)企業(yè)對(duì)本企業(yè)所下達(dá)的所有預(yù)算指標(biāo)，并且在此基礎(chǔ)上增加體現(xiàn)自身生產(chǎn)經(jīng)營管理特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)。勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的人工成本及各種費(fèi)用占比大，外委合同占比重，存貨少，根據(jù)這一特點(diǎn)，勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)可以將費(fèi)用管理、現(xiàn)金流管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，同時(shí)設(shè)計(jì)出相關(guān)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算管理。

2、適當(dāng)放大（或縮小）預(yù)算目標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)下達(dá)給本企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)需要在本企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行進(jìn)一步的分解，子企業(yè)所屬的各下級(jí)預(yù)算單位都完成預(yù)算目標(biāo)才能保證企業(yè)完成集團(tuán)企業(yè)下達(dá)給本企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，為防止因意外原因?qū)е虏糠窒录?jí)預(yù)算單位無法完成預(yù)算目標(biāo)而造成企業(yè)無法完成集團(tuán)企業(yè)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，勘測(cè)設(shè)計(jì)單位可以適當(dāng)放大（或縮小）集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)后再分解到各部門。預(yù)算放大的一般是新簽合同額、現(xiàn)金凈流量、收入、利潤等指標(biāo)，縮小的是費(fèi)用等指標(biāo)。預(yù)算適度放大（或縮小）既可以減少預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)，也能讓各預(yù)算單位編制“積極”的預(yù)算，避免下級(jí)預(yù)算單位在預(yù)算編制及下達(dá)的博弈過程中產(chǎn)生“預(yù)算寬余”。在目標(biāo)放大（或縮小）過程中，需注意：要切合實(shí)際，不能任意放大（或縮小），預(yù)算目標(biāo)的放大（或縮小）應(yīng)以相關(guān)預(yù)算單位通過努力后能完成為底線，若目標(biāo)放大（或縮小）到無法完成，會(huì)嚴(yán)重打擊預(yù)算單位執(zhí)行預(yù)算的積極性。

(二)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理組織體系設(shè)計(jì)

1、職能管理服務(wù)部門

職能管理服務(wù)部門在預(yù)算管理中負(fù)責(zé)各專業(yè)預(yù)算的管理，在集團(tuán)管控條件下的專業(yè)預(yù)算有兩條線：一是集團(tuán)預(yù)算，二是內(nèi)部預(yù)算。兩者目標(biāo)是統(tǒng)一的，但組織主體與表格形式不同。各職能管理服務(wù)部門在執(zhí)行集團(tuán)預(yù)算時(shí)需作為預(yù)算編制及執(zhí)行單位與集團(tuán)企業(yè)的對(duì)口部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；在組織本企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算時(shí)需作為預(yù)算組織管理者參與預(yù)算辦公室的事務(wù)并與本企業(yè)內(nèi)部的各預(yù)算單位進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。各職能管理部門所分管的預(yù)算如下：市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)新簽合同預(yù)算、生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)收款預(yù)算、投資部門負(fù)責(zé)投資預(yù)算、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)籌資預(yù)算、資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)資產(chǎn)購置預(yù)算和基建預(yù)算等等，上述分預(yù)算的編制（或匯總）、預(yù)算執(zhí)行分析均由對(duì)口職能管理部門負(fù)責(zé)。

2、預(yù)算辦公室

預(yù)算辦公室是預(yù)算組織部門，預(yù)算辦公室的日常辦公機(jī)構(gòu)可以設(shè)在財(cái)務(wù)部門，預(yù)算辦公室成員應(yīng)包含各職能管理服務(wù)部門的人員。預(yù)算辦公室在開展集團(tuán)預(yù)算管理時(shí)，對(duì)外要與集團(tuán)的預(yù)算管理部門對(duì)接，對(duì)內(nèi)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部單位編制集團(tuán)預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算與集團(tuán)預(yù)算的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。預(yù)算辦公室在開展本企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理時(shí)，對(duì)上要與預(yù)算委員會(huì)對(duì)接，對(duì)下要與各職能管理服務(wù)部門和各預(yù)算單位對(duì)接，負(fù)責(zé)編寫預(yù)算文件、組織預(yù)算編制、審核匯總平衡預(yù)算、下達(dá)預(yù)算，預(yù)算辦公室還負(fù)責(zé)預(yù)算信息化建設(shè)、處理日常預(yù)算管理中的問題、負(fù)責(zé)預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算考核等。

3、預(yù)算單位

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心設(shè)計(jì)的預(yù)算單位是預(yù)算的執(zhí)行單位，也是預(yù)算的末級(jí)編制單位，預(yù)算單位可以是勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)下屬的利潤中心、成本中心或投資中心。預(yù)算單位在預(yù)算管理過程中發(fā)揮主要作用，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制都由各預(yù)算單位進(jìn)行。

(三)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算表格及指標(biāo)的設(shè)計(jì)

預(yù)算表格及指標(biāo)的設(shè)計(jì)上應(yīng)滿足勘測(cè)企業(yè)自身特點(diǎn)，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算是勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)。在預(yù)算表格及指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)滿足以下原則：

一切符合企業(yè)實(shí)際。沒有標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算指標(biāo)，只有符合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算指標(biāo)。管理中的薄弱環(huán)節(jié)、管理重點(diǎn)、重點(diǎn)控制事項(xiàng)都是在設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)時(shí)需要考慮的。

指標(biāo)簡單易懂，便于理解。預(yù)算管理中需做好溝通工作，這是預(yù)算成功的關(guān)鍵，預(yù)算指標(biāo)連接著企業(yè)中不同層次的人員，因此預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)需簡單易理解，便于不同層次不同專業(yè)人員的溝通和理解。預(yù)算指標(biāo)不應(yīng)只是晦澀難懂的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即便是財(cái)務(wù)指標(biāo)也要轉(zhuǎn)化成容易理解的指標(biāo)。

指標(biāo)的設(shè)計(jì)要便于控制和考核。在預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮預(yù)算目標(biāo)將來在預(yù)算執(zhí)行中可能發(fā)揮的作用。例如有些費(fèi)用目標(biāo)設(shè)計(jì)出來后可以進(jìn)行事前控制，有些指標(biāo)（如收款額指標(biāo)）可以通過事后的考核來控制，這些指標(biāo)在預(yù)算管理過程中能發(fā)揮抓手的作用，體現(xiàn)出預(yù)算管理的作用；而有些指標(biāo)表面上看起來是很好的管理指標(biāo)，但由于企業(yè)核算系統(tǒng)的不夠完善，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行單位無法在預(yù)算執(zhí)行中了解這些指標(biāo)的執(zhí)行情況，這樣的指標(biāo)即使設(shè)計(jì)出來也無法在預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行控制或管理，也無法進(jìn)行預(yù)算考核，設(shè)計(jì)這些指標(biāo)的意義就不大。

遵循成本效益原則。企業(yè)全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，是全員參加的活動(dòng)，預(yù)算管理的流程也較為復(fù)雜，因此預(yù)算管理是一件耗時(shí)耗力的管理活動(dòng)，在預(yù)算表格指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要考慮預(yù)算管理的投入產(chǎn)出是否匹配，如果花了大量精力所編制的預(yù)算無法發(fā)揮有效作用或作用甚微，這個(gè)預(yù)算就是失敗的，因此在預(yù)算指標(biāo)及表格設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出重點(diǎn)，遵循成本效益原則。

預(yù)算指標(biāo)需涵蓋集團(tuán)預(yù)算中的關(guān)鍵指標(biāo)。在上文中討論過，子企業(yè)的經(jīng)營成果最終需達(dá)到集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)的要求，因此在具體操作實(shí)踐中，子企業(yè)自身設(shè)計(jì)的內(nèi)部全面預(yù)算管理表格及指標(biāo)中至少要囊括集團(tuán)預(yù)算中所反映的適用于子企業(yè)的所有重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)。

(四)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算信息化的運(yùn)用

預(yù)算管理是一個(gè)龐大的組織體系，在集團(tuán)管控條件下勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)需要做好對(duì)內(nèi)及對(duì)外兩套既對(duì)立又統(tǒng)一的預(yù)算，需要花費(fèi)的精力是可想而知的。然而，勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)（生產(chǎn)過程較為簡單）決定了勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)充分應(yīng)用信息化手段進(jìn)行預(yù)算管理具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。勘測(cè)設(shè)計(jì)在預(yù)算信息化建設(shè)時(shí)，需注意以下事項(xiàng)：

1、充分認(rèn)識(shí)信息化在預(yù)算管理中的作用

預(yù)算管理涉及的預(yù)算單位多，流程和管理體系龐雜，僅僅預(yù)算編制就是一個(gè)非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事項(xiàng)，編制過程往往還有幾上幾下的過程，通過手工或者EXCEL編制預(yù)算的效率很低，即便花費(fèi)了大量精力編制出來，在預(yù)算執(zhí)行過程中想獲取預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的難度也極大。很多單位的預(yù)算往往流于形式，編制了預(yù)算后，在預(yù)算執(zhí)行過程中既沒有控制，也無法知道預(yù)算執(zhí)行狀況，原因就在于手工預(yù)算在數(shù)據(jù)計(jì)算、信息傳遞等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于網(wǎng)絡(luò)和信息化條件下的預(yù)算管理，在組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的情況下，手工預(yù)算根本無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的要求。通過信息化手段，實(shí)施專業(yè)的預(yù)算管理軟件，將預(yù)算編制、執(zhí)行、控制實(shí)現(xiàn)信息化，既能提高預(yù)算管理的工作效率，也能實(shí)現(xiàn)手工條件下無法實(shí)現(xiàn)的預(yù)算實(shí)時(shí)控制、事前控制、事后及時(shí)分析的功能。

2、預(yù)算單位設(shè)計(jì)要合理

勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)所屬預(yù)算單位多為分公司、項(xiàng)目部、部門、層級(jí)較低的項(xiàng)目公司及其他業(yè)務(wù)單元，是創(chuàng)造價(jià)值的的一線單位，在手工預(yù)算管理模式下，預(yù)算主體的設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，就無法執(zhí)行，但信息化條件下，預(yù)算主體的設(shè)計(jì)可以更加靈活。信息化條件下預(yù)算管理主體的設(shè)計(jì)不能拘泥于帳套或部門，需根據(jù)管理的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。在預(yù)算單位的設(shè)計(jì)時(shí)須遵循一個(gè)原則，那就是預(yù)算單位必須是一個(gè)被考核單位。不被考核的預(yù)算單位，其在預(yù)算執(zhí)行過程中不會(huì)重視預(yù)算管理和費(fèi)用的控制。每個(gè)預(yù)算單位都是一個(gè)被考核主體，可能是一個(gè)會(huì)計(jì)帳套或帳套中的一個(gè)部門，也可能是來自幾個(gè)不同會(huì)計(jì)帳套中的部門組合或會(huì)計(jì)帳套與部門的組合，具體設(shè)計(jì)要根據(jù)單位情況而定，但最終目的就是讓預(yù)算執(zhí)行及考核能落地。

[1]謝志華.整合預(yù)算：責(zé)任、權(quán)利、利益有效配置的方式[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2012

10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.22.112