基于經(jīng)濟(jì)增加值的全面預(yù)算管理模式探討

首創(chuàng)置業(yè)股份有限公司青島公司 丁全

一、EVA及全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA）是由美國(guó)斯特恩-斯圖爾特公司（Stern Stewart&Co.）基于“剩余收益”的思想突破和完善的一種價(jià)值分析模型和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，其基本思想是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的利潤(rùn)高于資本成本的部分才是真正意義上為股東創(chuàng)造的價(jià)值，EVA充分站在股東和債權(quán)人的角度評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者使用資本的效率和價(jià)值創(chuàng)造的能力。公式為：EVA=調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本平均余額×加權(quán)平均資本成本。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，幫助管理者更加有效地管理企業(yè)以最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。是企業(yè)全過程、全要素、全員參與的預(yù)算管理。

二、全面預(yù)算管理在實(shí)踐中存在的問題

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系已不能完全滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需求且在實(shí)踐中暴露出越來越多的問題，存在的主要問題如下：

(一)過度追求利潤(rùn)最大化，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，將追求會(huì)計(jì)利潤(rùn)最大化作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中盲目擴(kuò)大規(guī)模，削減和壓縮必要的經(jīng)營(yíng)開支，或采取人為手段對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行粉飾和操縱，雖短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了既定的利潤(rùn)目標(biāo)，但從根本上影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，無(wú)形中增大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，隱藏了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，忽略了企業(yè)真實(shí)價(jià)值的創(chuàng)造及資本的有效利用，使全面預(yù)算管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，無(wú)法真正意義上為股東創(chuàng)造價(jià)值。

(二)缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有效分析考核，預(yù)算調(diào)整隨意性大

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的執(zhí)行分析通常只是按成本要素對(duì)各會(huì)計(jì)期間的預(yù)算與執(zhí)行情況的差異進(jìn)行比對(duì)，缺乏在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)各成本要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制和預(yù)警以及偏差因素的剖析和考核，導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差時(shí)，盲目的追加或隨意的調(diào)節(jié)預(yù)算，造成項(xiàng)目目標(biāo)成本不斷加大。究其原因，在于企業(yè)預(yù)算控制意識(shí)不強(qiáng)，未對(duì)預(yù)算全過程予以足夠的重視，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲制度不到位，使全面預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理失去應(yīng)有的制約作用。

(三)預(yù)算組織體系不完善

健全的預(yù)算組織體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保障，但目前大多數(shù)企業(yè)預(yù)算組織體系尚不健全，未設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算的編制及執(zhí)行控制通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，缺乏應(yīng)有的權(quán)威性和獨(dú)立性。預(yù)算在編制過程中各業(yè)務(wù)部門參與度不強(qiáng)，決策層對(duì)預(yù)算指標(biāo)的最終敲定及指標(biāo)分解也普遍存在“拍腦袋”的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際且難以落實(shí)。

三、EVA對(duì)全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化和改善

針對(duì)傳統(tǒng)全面預(yù)算體系在企業(yè)管理過程中存在的缺陷及諸多不足，將EVA指標(biāo)充分融合到全面預(yù)算管理體系中，構(gòu)建以EVA為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值管理平臺(tái)。

(一)EVA的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能

基于EVA的全面預(yù)算管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素進(jìn)行分解，將其作為構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算體系的核心指標(biāo)，同時(shí)也是制定績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，使全面預(yù)算管理體系能夠更有效的發(fā)揮其作用，杜絕經(jīng)營(yíng)者短期行為的發(fā)生，從根本上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)價(jià)值。

(二)EVA對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算考評(píng)體系的優(yōu)化

建立以EVA為核心的預(yù)算考評(píng)體系，就是將傳統(tǒng)的以追求企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。通過在企業(yè)中充分普及EVA價(jià)值創(chuàng)造理念，使經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中能充分考慮資本的使用成本，避免盲目投資，提高資金的使用效率，最大限度的站在股東和債權(quán)人的角度考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，無(wú)形中優(yōu)化了經(jīng)營(yíng)者行為，提高了企業(yè)整體的價(jià)值創(chuàng)造能力及資本營(yíng)運(yùn)能力。以EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)并與激勵(lì)體系直接掛鉤，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者及員工的創(chuàng)造性和積極性，實(shí)現(xiàn)股東利益與過程控制及目標(biāo)考評(píng)有機(jī)的融合，真正為股東創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)也為自己實(shí)現(xiàn)更高的報(bào)酬。與此同時(shí)，由于EVA指標(biāo)客觀的考慮了資本成本，杜絕了將資本成本作為無(wú)效成本所導(dǎo)致的會(huì)計(jì)信息失真，排除了對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的不確定因素，為預(yù)算考核及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量提供了更合理有效的依據(jù)。

(三)EVA對(duì)組織架構(gòu)的重組

組織架構(gòu)的合理配置是搭建全面預(yù)算管理體系的重要基礎(chǔ)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體EVA目標(biāo)的分解和落地，以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理打破了原有的以業(yè)務(wù)類型設(shè)置部門的架構(gòu)體系。通過對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行細(xì)分和重組，將能以EVA指標(biāo)進(jìn)行獨(dú)立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)部單元（即EVA中心）作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)的組織基礎(chǔ)，并充分賦予各EVA中心獨(dú)立的決策權(quán)和明確的權(quán)責(zé)劃分。通過衡量和跟蹤各中心可控的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，以此作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)的基礎(chǔ)，使全體員工明確自身的價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)前端優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)其參與價(jià)值創(chuàng)造的積極性，也促使經(jīng)營(yíng)者將管理的重心放在能夠?yàn)楣蓶|帶來長(zhǎng)期價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在這個(gè)以股東價(jià)值最大化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的價(jià)值管理時(shí)代，EVA考核評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不僅僅是一種評(píng)價(jià)工具或指標(biāo)，更代表了一種先進(jìn)的企業(yè)文化和價(jià)值驅(qū)動(dòng)理念。結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)建立一套以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，使全面預(yù)算管理能充分發(fā)揮其控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)的功能，對(duì)企業(yè)價(jià)值管理理念和資本利用效率都將產(chǎn)生積極影響，促使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略。

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