國有企業(yè)并購后財務整合問題與策略思考

中航（深圳）航電科技發(fā)展有限公司 萬勝

一、財務整合的內(nèi)涵及必要性

財務整合，是并購方為達到特定目的對被并購方實施有效控制所利用的特定手段。是并購方實現(xiàn)重組并發(fā)揮各項“協(xié)同效應”的重要保障。由于財務管理是企業(yè)管理體系的核心，而財務整合是并購后企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容，財務整合不僅關系到并購戰(zhàn)略意圖能否落實，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及企業(yè)并購目的的實現(xiàn)。

在我國，不少國有企業(yè)因?qū)Σ①徍筘攧照系墓ぷ鞯牟恢匾暎斐刹①徍笳蠎?zhàn)略落地較難，財務信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復浪費。因此，在大力推進國有企業(yè)并購重組的過程中，研究企業(yè)并購后的財務整合問題及解決策略是十分必要的。

二、我國國有企業(yè)并購后財務整合中突出存在的幾個問題

(一)對并購后企業(yè)財務整合的重視程度不夠

通過對并購案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國有并購企業(yè)，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項目過程中對被并購企業(yè)進行了較為詳細的調(diào)查，為控制了前期并購風險，有的國有企業(yè)還委托專業(yè)機構出具了并購項目可行性研究報告、評估報告、法律盡職報告等專項報告，但卻沒有制定并購后詳細的工作推進方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠遠不夠，歸納起來講多數(shù)企業(yè)在前期并購結束后，認為并購工作已經(jīng)完成，從而未認真細致的開展并購后整合工作，由此產(chǎn)生并購后被并購企業(yè)財務問題發(fā)現(xiàn)不及時，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達不到預期目的，甚至引起整體并購的失敗。

(二)并購后財務管理體系運行效果不佳

財務管理體系涵蓋財務管理的各個方面，具體包括：財務人員管理，會計機構設置，財務制度確定等。其目的是為了提高會計信息質(zhì)量、保護企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運行效率，促成企業(yè)價值的最大化。財務制度體系整合是并購方對被并購企業(yè)進行財務整合的關鍵，在我國，國有企業(yè)在并購后，存在著對并購企業(yè)的“重業(yè)務，重市場，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購企業(yè)存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業(yè)財務系統(tǒng)的實際情況了解不充分，對并購后財務體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

(三)企業(yè)并購后對資本結構缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運行效率低

當前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負債比率。并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購后無效無用資產(chǎn)閑置，加上對資金缺乏良好的配置計劃，造成在大量的有息負債作用影響下，財務杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動異常，并購后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財務風險增加，甚至引發(fā)危機。

三、國有企業(yè)并購后財務整合應關注的重點及措施

(一)以并購目的為導向，充分認識企業(yè)并購后財務整合的重要性

增值是企業(yè)并購的根本目的，確切的講是為了實現(xiàn)“1+1＞2”。要想達到這一目的，并購企業(yè)必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學的整合改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購的各項協(xié)同效應（經(jīng)營、財務、市場份額等），發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業(yè)并購意圖能否落實，并購目的能否實現(xiàn)，最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，而財務整合往往是各項整合的關鍵。因此，并購企業(yè)應當高度重視并購后的財務整合工作。筆者認為并購方應組建專門的財務整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責任與權力，并購方應當以并購戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的為基礎，統(tǒng)籌制定財務整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩個企業(yè)不同財務戰(zhàn)略的調(diào)整，達到資源優(yōu)化配置的目的。

(二)依據(jù)并購企業(yè)實際情況，建立或完善整合后財務管理體系

1、整合財務管理目標

財務管理目標是指引企業(yè)各項財務工作的方向標，整合財務管理目標，是并購后企業(yè)財務整合的首要任務。企業(yè)特別是民營企業(yè)被國企并購后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財務管理目標可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財務管理目標。并購方應站在一定的高度，結合并購企業(yè)已有的財務管理目標以及具體情況，重新確定一個統(tǒng)一的財務目標，這樣可以有效的避免并購后雙方目標不一致造成矛盾沖突，財務整合小組應協(xié)調(diào)并購雙方統(tǒng)一財務管理目標。

2、整合企業(yè)財務制度體系

財務制度體系整合是并購方對并購后企業(yè)進行有效控制的手段，財務制度體系的整合將為并購后企業(yè)財務管理奠定基礎。財務制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購方的會計核算要求的會計制度，如確定統(tǒng)一會計核算期間、會計政策、會計估計等，并以此為基礎進行會計核算。二是針對并購企業(yè)業(yè)務特點，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務管理控制點，收集關鍵控制點財務信息，分析控制點指標數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風險。三是建立完善的財務信息網(wǎng)絡體系，保證并購企業(yè)的運營信息能夠及時準確地傳遞到并購方，提高財務信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營決策提供及時可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財務組織機構和崗位職能

為達到財務管理的要求，落實崗位職責，并購方應當及時整合財務組織機構并進行相應的崗位分工。整合要以權責明確，管理科學，以提高財務管理的效率為標準。此外，在財務組織機構和崗位整合的過程中，還要注意集權、分權相結合。整合后的組織機構應保證被并購企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理。整合后還應注重對企業(yè)財務人員后續(xù)業(yè)務的培訓，提高財務人員的業(yè)務水平，加強財務人員的風險意識，為并購后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財務管理優(yōu)秀財會人員。

4、整合業(yè)績評估考核體系

業(yè)績評估考核體系的整合是提高被并購方經(jīng)營績效的基礎，在績效控制方面，既要制定科學合理的考核指標，又要建立嚴格的考核獎懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運轉。完善績效評價體系選擇考核指標一般要做到，第一，結合并購企業(yè)實際情況，建立定量與定性相結合的指標管理體系。財務指標主要包括確定獲利能力指標、償債能力指標、運營能力指標，要注重中長期財務管理目標的設定，依據(jù)年度完成情況適時調(diào)整指標和指標考核權重。第二，國有企業(yè)作為并購方對被并購方管理層考核時，在企業(yè)績效制度框架內(nèi)可允許被并購方根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和各項指標的完成情況，提取獎勵基金，用于團隊或個人的獎勵。此外，要對虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標，并對責任人嚴格考核。

5、完善預算管理控制制度

預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團公司經(jīng)營管理的主要手段，通過加強全面預算管理，并購方可以使被并購方的經(jīng)營目標與其利益保持一致。同時通過預算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費用進行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經(jīng)營環(huán)節(jié)。預算指標管理完成情況也可作為并購方對被并購方業(yè)績評估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機構

企業(yè)在并購過程中或并購完成后，均需及時了解被并購方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對被并購方現(xiàn)有業(yè)務流程進行梳理，要加強對內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實際情況。對于被并購方內(nèi)控機構設置不到位、內(nèi)控實施手段流于形式，要責令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機構的獨立性與權威性，為達到良好的制衡作用，內(nèi)控的實施不應受到外部因素的干擾。另外還應重視企業(yè)的風險識別工作，切實的做好企業(yè)內(nèi)部審計，建立多層級風險防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。

(三)提高資產(chǎn)運行效率，實施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購后企業(yè)提高資產(chǎn)運行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應的主要手段，同時存量資產(chǎn)整合也是并購后財務整合的重要內(nèi)容之一。在并購規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應成立專門資產(chǎn)整合小組，對并購后存量資產(chǎn)的整合工作進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應將資產(chǎn)進行統(tǒng)一盤點與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護成本、重置成本等方面對資產(chǎn)進行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻低的資產(chǎn)作為整合重點，鑒別資產(chǎn)應從企業(yè)實際出發(fā)，鑒別工作應由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購后，依據(jù)資產(chǎn)使用價值最大化的原則，并購方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風險與收益的情況下，確定并購后企業(yè)存量資產(chǎn)的標準和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結果，對于缺乏的資產(chǎn)應該補齊，對于價值大、使用率低、維護成本高的無效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進行處理。剝離不利于增強企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉速度。

四、結束語

國有企業(yè)并購后財務整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實際進行財務整合時，并購方必須予以高度重視，并建立相應的機構對財務整合工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財務整合的目標，依據(jù)實際情況適時進行調(diào)整，從而實現(xiàn)財務整合效應，保證并購后企業(yè)的健康發(fā)展。

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