淺談核電企業實施成本領先戰略下的成本細分

中電投核電有限公司 汪雅萍

一、核電特性與成本領先戰略

能源是現代化的基礎和動力。在我國能源向綠色、清潔、低碳的方向發展之時，核電作為穩定、潔凈、高能量密度的能源，在調整能源結構、改善生態環境和降低碳排放等方面扮演著重要的角色。至2014年底，全世界已有30余個國家正在利用核電，21個國家核電占比超過了10%。一批暫尚無核電的國家也正在積極尋求發展核電。與此同時，核電在我國能源結構中的地位也更加凸顯。從1994年4月秦山首臺核電機組投產至2015年5月底，我國已有24臺核電機組投入商運，26臺核電機組開工建設。隨著核電的不斷發展壯大，研究保持核電企業的競爭力，促進核電健康發展成為核電管理工作的重心。

根據邁克爾·波特的競爭戰略理論，競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三類。核電與其他電力企業相比，電力產品不具差異化特征，適于成本領先戰略。與此同時，核電基于技術特性，必須以確保核安全為前提。在安全與成本的關系上，根據國內外核電的實際運營狀況，在核安全文化理念下，由于競爭形成的成本壓力，將進一步促進核電企業技術及管理進步，提升核電的安全業績。反之，沒有成本壓力，滿足于粗放式管理，不但阻礙了技術及管理的進步，也為機組安全運行帶來潛在威脅。國際上，NEI（美國核能源組織）、WANO（世界核電運營者協會）、INPO（美國核動力運行研究所）、IAEA（國際原子能機構）等組織均提出，核電企業在關注核安全的同時必須做好成本管理。

由此，核電企業應在確保核安全的基礎上，實現成本最優，以從容應對市場的挑戰。

二、核電成本內容與分類分析

（一）核電全壽期成本內容

核電全壽期可劃分為研究、建設、接產及運營、退役四個階段。研究階段成本主要是技術可行性和經濟合理性的研究成本；建設階段成本主要是設計建造形成的成本；接產與運營階段成本主要是運營動因產生的成本，其管理的重點是在維持和提高設備利用率的前提下，控制維持和提高設備利用率的投入；退役階段成本主要是恢復生態環境的成本。

（二）核電成本分類及特性

1、核電成本分類

按照國家能源局《核電廠建設項目經濟評價方法》（NB/T 20048-2011），核電成本費用按其變動屬性劃分為固定成本和可變成本，其中：固定成本包括折舊費、攤銷費、修理費、工資及福利費、退役基金、保險費、其他費用及財務費用等；可變成本包括核燃料費、乏燃料后處理費、材料費、水費、中低放廢物處理處置費、核應急費等。

2、核電成本特性

受核電自身技術特性、安全要求及國內核電裝備制造業的“群堆效應”與“規模效益”尚未得到充分發揮等因素影響，核電建設成本相對較高。成本相對缺乏彈性，占比高的成本（主要體現為財務費用和折舊費）控制的根源在于設計建造期。退役費雖然在核電運營期間計提，但其成本動因在于核電運營期結束后恢復核電廠址原貌的花費，不屬于運營期成本動因。其他，如核燃料、乏燃料、修理費、人工費、運營期形成固定資產的折舊費用、保險費等是核電維持安全穩定運營所必需逐步投入的，是核電運營成本管理的重點。

3、核電成本細分中常見的問題

一般而言核電企業的管理精細化程度相對較高，對成本項目也進行了一定程度的細分，但常見的是從資源分配角度，采取以“經濟業務加成本中心”的成本細分方式。這種方式下，無法解答諸如修一臺泵或一個閥門需要花多少錢，某臺機組的某個設備或系統在某一時期的維修費用是多少等問題。無法評價哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的。傳統成本細分方式對成本管理產生了一定的局限性，需要改進。

三、核電成本細分的三個階段

基于核電企業特性并結合業務實踐，成本細分工作可按單機組成本細分、價值導向下的成本細分和基于作業的成本細分三個階段循序漸進推進。

第一階段：單機組成本細分

目前國內核電已由最初的單機建設（如：秦山核電廠）到兩臺機組同時建設（如：大亞灣核電廠），再到一次建設四臺機組（如：紅沿河一期）直至六臺機組（如：陽江核電廠）的規模。從適應未來電力市場競價角度，及配合核電享受企業所得稅“三免三減半”政策的要求，核電按單機組開展經濟性評價很有必要，需要將成本子項細分至單機組。在此階段，由于核電建設周期長，機組基建期和運營期會在一定時期內并行，在建與在運機組共用成本的合理細分（分攤）將成為研究的重點。

第二階段：價值導向下的成本細分

根據邁克爾·波特的"價值鏈分析法"，企業的經營活動分為決策、管理和經營三個層次。戰略活動的重點在于企業發展的方向性和資源配置；管理活動的重點在于提高效率，控制費用；經營活動的重點在于保證每個活動環節都具有增值性，控制作業成本。

對應上述理論，核電具有如下特點：在戰略方面，核電戰略性成本（指在戰略、計劃、創新、品牌、企業文化等方面投入的成本）的決策空間相對較小;在管理方面，核電運營是要在保證核安全的前提下，提高生產運營效率。受裝機容量的限制，核電設備利用效率有上限，長期而言收益水平上限相對固定。這就要求應從費用管理角度提高核電的運營效益;從經營角度，除在日常運營活動中關注提高運營效率外，還需從核電運營全壽期角度來合理延長核電運營期（延壽），從而間接地提高設備利用效率。

以某核電企業為參考，按價值鏈理論，其將生產經營活動劃分為：與設備相關的成本、與人相關的成本、消耗品、外部成本及其它成本五大類，并按業務內容進一步細分。如：外部成本細分為環境成本、外部安全成本、供應商管理成本、法規遵守成本、稅費等。在此基礎上，按照決策、管理、經營三層級及其增值性，進一步開展了成本分層和標識。

第三階段：基于作業的成本細分

作業成本法（Activity Based Costing，ABC）是以“活動”為中心，根據作業活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業，再依照成本對象消耗作業的情況，把作業成本分配給成本對象的管理方法。20世紀80年代起美國開始推廣ABC法，90年代至今國內外部分核電企業開始研究和推行此方法。成本細分流程示意如下：

在核電ABC的實施過程中，對活動的合理分類是重點和難點。現以某國內核電廠維修領域核心工作流程為參考，活動細分簡要示例如下：

1-簡單維修

2-計劃與進度安排

2.1-維修計劃

2.2-大修準備

2.3-工作協調

3-質量控制服務

4-現場維修工作

4.1-執行預防性維修

4.2-執行糾正性維修

4.3-執行現場服務支持

4.4-執行定期試驗活動

5-反饋維修成果

5.1-完工報告

5.2-經驗反饋

5.3-分析重復性維修

四、結束語

做好核電成本的合理細分是實施核電精細化成本管理的重要基礎。成本細分的關鍵是著眼于核電全壽期，建立成本消耗和業務單元之間的價值聯系，以更好地激發核電企業內在活力和創新動力，助推核電企業經營效率和效益持續提升。