業財融合發展在中國移動的推行研究

中國移動通信集團海南有限公司 林佩璇

隨著中國移動開支壓力的加大，精細化管理需求的迫切。各項開支需要從源頭開始管控，業財融合工作的開展是未來必然趨勢。本文通過對中國移動業財融合發展項目的可行性及存在的問題著手分析，以期為不斷提高精細化管理水平及增收創效水平。

一、業財融合的特點及其所帶來的影響

業財融合是財務向業務環節縱深延伸的一種方式，從市場需求出發，在公司經營的規劃設計、采購管理、投資運維、產品開發、市場營銷及客戶服務等方面均需要財務的介入參與，實現最終的市場供給。

從財務角度看，業財融合是管理會計的范疇，實現基于業務活動的成本度量，為企業管理人員提供各方面資源的計劃與配置參考；而傳統的財務管理則側重于財務會計，主要服務于對外的信息披露。

從業務角度看，業財融合是將財務管理的理念滲透在業務管理的過程中，業務管理將不再是僅關注業務指標的變化，更應該結合財務指標關注業務的效益問題。

二、業財融合發展在移動通信行業應用的可行性分析

(一)不斷地創新的企業管理理念

中國移動這些年發展迅速與公司不斷追求創新的管理理念是分不開的。在財務管理方面，從業務伙伴目標的提出，到推進財務集中化管理，管理會計的推行實施等方面都在不斷的創新。業財融合建設是一項長期戰略性的工作，只有在管理方法及手段上不斷要求創新的企業，才能集中各方資源確保該項工作的有效落地。

(二)企業信息化程度較高

業財融合工作分解開其實就是數據處理與流程制度執行的過程。從基礎數據加工成價值分析需要的數據需要業財系統的高度融合。中國移動主要提供網絡及信息通訊服務，信息化程度很高，這些年企業在業務、財務系統建設步伐較快，信息化程度高，為業財融合發展奠定支撐基礎。

(三)較為完善的內部管理體制

中國移動是在紐約及香港上市的企業，根據薩班斯404條款要求，建立了較為完善的內部控制體系。內控體系的建立及完善，為各線條業務從啟動、執行、結果反饋、后續評估等各個環節均設置內控要求。在此基礎上將業財融合的各項需求優化在內控體系中，將有助于業財融合工作的流程化操作。

(四)財務管理高度集中化

中國移動2006年就開始省公司層面財務集中管理試點工作，并在2008年全國范圍推廣，經過近6年的推廣運用，集團內各省均按總部下發的標準化的核算辦法及實務操作手冊，標準化的財務系統功能落實各項核算工作。高度集中的財務管理模式，為在全集團范圍內推廣各項財務管理工作奠定了基礎。

三、影響業財融合發展實施的主要因素

(一)全面的頂層設計

業財融合的推進是一個長期艱巨的過程，頂層設計的好壞將直接影響實施結果，直接決定落地效果。“頂層設計”指“從高處著眼的自上而下的層層設計”。頂層設計應具有應用性、操作性的突出特點，強調執行力，在執行中注重細節，實施精細化管理和全面質量管理，注重各環節之間的互動與銜接，以便確保項目的完成和質量的提升。

(二)一致的管理目標

目標是一個組織所希望實現的結果。企業內部不同的職能部門所需要研究和解決的問題不同,確定的具體目標也就不同，如網絡部門關注網絡質量，忽視運維成本；市場部門關注用戶數、終端銷售量，忽視營銷成本；而財務部門更關注的是整體價值效益。如果業務部門與財務部門不能確定一致的管理目標，那業財融合工作將難以持續開展。我們這里指的管理目標的一致，是需要無論是業務部門還是財務部門，均需要把本單位的短期目標趨同與公司管理的長期目標，舍小家顧大家，最終實現公司的業財融合的管理目標。

(三)復合型的業財融合人才

企業的發展人才是關鍵，業財融合項目也不例外。業財融合工作不同于傳統的財務與業務工作，實施的前提是需要業務懂財務，財務懂業務，通過有效的閉環管理，實現業財皆可控的局面，因此復合型業財融合人才是項目實施的重中之重。

(四)有效的數據融合系統

信息化程度直接決定了項目實施的深度及廣度。業財融合項目如需要大范圍，全流程的推進業財融合工作，需建立一個有效的數據融合系統，將現有業務與財務系統進行有效整合，從規則定義、指標口徑等方面進行梳理。只有融合系統實現數據準確、可鉆探，才能實現多維度、多層次的有效分析。

四、推行業財融合實施的對策

(一)引進經驗，持續優化頂層設計

業財融合相關項目的開展在國內很多企業都積累了優秀的實踐經驗，在頂層設計上，應當結合中國移動自身特點并充分借鑒其他企業成果。從提出目標、提供工具，明確流程，調整組織，確保資源等各項與該項目緊密相關的角度全面進行考慮，并在試點及推進過程中根據實施情況不斷的調整優化。

(二)建立約束機制，引導目標一致

解決業務與財務部門的管理目標沖突，首先需完善現有業務流程與制度，確保各項業務流程在編制層面先實現閉環的效益管理要求；其次充分運用頂層設計中的業務效益評估模型，將業務效益評估標準化、常態化，為考核業務部門效益指標提供基礎；最后需要完善內部考核體系，通過建立有效的后評估約束機制，引導業務部門平衡兼顧業務指標與效益指標的達成。

(三)建立融合人才的梯隊培養機制

如何建立有效的業財融合復合型人才的梯隊培養機制？首先需要讓財務人員走出去，把業務人才引進來，通過建立完善的業財人員交流或派駐機制，讓財務人員介入業務前端，從源頭開始監控資源開支的效益，讓業務人員將業務管理理念與流程滲入財務管理過程中，并將財務效益原則帶回去。其次可建立虛擬的融合機構，通過定期討論方式開展業財聯合分析，通過分析查找業財雙方在管理過程中存在的問題，并在后續操作中給予完善。最后希望通過建立不同層級、不同領域的的管理會計人員梯隊培養的機制，確保管理會計各個項目的順利開展。

(四)固化流程，清理存量數據，做好系統融合

業財融合系統的建設首先要清理存量數據。目前，中國移動有用戶數達7.99億戶，基站數量150萬個，資產規模超過5000億元，如何有效的將經營系統、網絡系統、財務系統及其他服務系統有效的銜接，提取有效的數據進行分析支撐業務的發展是一項復雜的工程，也是一項勢在必行的工作。中國移動子公司較多，系統建設水平參差不齊，要做好系統融合建設，首先需要對現有系統進行清理，逐步統一子公司系統功能及指標口徑的一致，其次應著手籌劃業務管理的一級集中，管理的一級集中帶動系統的一級管理將從根本上解決各方面的差異問題，最后才能考慮大數據的分析運用問題。

另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要從設計及執行階段建立有效手段。項目設計階段，可將標準的閉環管理流程固化在辦公系統中，通過系統設定業財融合審核流程確保設計環節財務部門介入參與；項目執行過程實現系統監控，定期反饋執行情況，由業務財務人員定期分別評定項目是否繼續執行；項目執行完成后，系統根據執行結果與設計階段指標的匹配度，執行的質量進行評估，自動生成常態化的評估報告。只有梳理現有業務流程并不斷的細化、標準化，并將其固化在IT系統中，才能確保流程制定執行的有效性。

本文主要目標是闡明影響中國移動業財融合項目戰略的因素及實施對策。項目的開展仍需要從頂層設計、系統建設、底層落地實施的資源保障等多方面進行優化，確保更有效的推動業財融合項目的推進，使其成果有效運用于企業的經營管理過程中。當然在發展實施過程中，仍應該注意應當以點帶面，逐步鋪開，并需要不斷的創造及優化工具與流程。只有這樣不斷總結提高，才能實現業財融合項目的落地與持續開展。

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