淺議集團公司全面預算管理

大連泛海建設投資有限公司 孫文霞

集團公司全面預算管理是企業為實現經營戰略目標，對企業活動進行量化的總體部署，是企業管控的重要手段。全面預算管理需編制運營預算和財務預算，通過預算編制、預算執行、預算分析、預算考核評價等環節，建立行之有效的預算管控體系，使企業的經營戰略更好落地，為實現企業目標提供合理保證。

一、現狀分析

目前，全面預算管理在我國集團企業中已得到廣泛應用，立足企業發展角度，全面預算管理是集團化企業實現現代化管控的必然選擇，但在實踐中，集團企業在推行全面預算的執行過程中以下問題。

全面預算管理與企業發展戰略不匹配，二者相互脫節。個別集團公司考慮在實施全面預算管理時僅注重實現短期利益，忽視企業長遠發展目標，導致全面預算管理不能發揮應有作用。

片面理解全面預算管理概念，把全面預算管理簡單等同于財務預算，或將預算管理和經營預算混淆，認為全面預算管理僅是財務人員自行編制即可，導致全面預算管理簡單化、片面化。

預算考核不到位，缺少獎懲機制，導致預算執行出現重大偏離，集團公司雖加強預算編制、預算分析環節的控制，但在預算考核方面沒有健全相關機制，沒有落實獎懲措施，造成全面預算管理存在“虎頭蛇尾”。此外有的集團公司還存在預算編制方法過于簡單，不考慮公司實際情況照搬流程制度等問題，這些認識和實踐上存在的誤區是應及時澄清并解決，從而真正發揮集團全面預算管理的職能作用。

二、集團全面預算管理模式

集團全面預算組織體系是由預算管理決策機構、預算管理工作機構、預算執行單位組成。預算管理決策機構為預算管理委員，負責擬定預算政策和程序，指導預算的編制工作等；預算管理工作機構為預算管理辦公室，負責具體預算編制、報告、執行、調整、考核等；預算執行單位通常為各子（分）公司等。集團公司首先要求預算管理委員會按照企業戰略確定預算目標；其次預算管理委員會負責下發預算目標并由各子（分）公司結合各自實際情況編制預算草案；然后預算管理工作機構進行初步協調和匯總；預算管理委員會中的預算領導小組召集各子公司和部門負責人協調各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，將協調后形成的預算方案下發到各子公司和部門進行再測算平衡，并上報再協調，保證各方目的一致，審批通過的預算方案正式下達到各子公司和部門執行。

全面預算一般包括年度預算、季度預算和月度預算，年度預算通常自上一年度10-12月之間進行總體編制，集團公司及各子（分）公司提報年度經營計劃，經董事會或類似權利機構審核批準后，開始編制年度預算，待年度預算獲批后，細化及滾動編制季度預算和月度預算，也可直接在編制年度預算同時編制季度和月度預算，實際執行再進行滾動調整。集團公司要對子（分）等公司的預算執行情況進行考核，并將考核結果作為績效考評的依據。

三、集團全面預算管理的作用

全面預算管理是集團公司經營管理的現代企業控制手段，在戰略導向和組織體系的保障下，有效地實施全面預算管理對集團公司而言具有重要的戰略及現實意義。

(一)統籌規劃，實現集權管理作用

全面預算管理促使集團公司立足長遠發展戰略，合理規劃企業愿景,優化企業資源，對公司未來發展方向合理預判，為企業發展提供量化指標，規避經營瓶頸，加強疏導，實現集權管理，使公司發展目標上下一致。從國內外近年實踐發展來看，保證集團集權管理，通過完善的法人治理機構，充分發揮全面預算管理作用，是集團體現現代財務管理水平的重要標志。

(二)充分發揮溝通及協調作用

全面預算管理能改善集團內部各公司及各部門之間的協作關系，如集團公司和子公司目標的協調，部門之間目標的協調，編制預算過程中，通過相互溝通和協調，方可統一行動，相互理解，行動一致。

(三)突出績效考評作用

全面預算管理可為集團公司提供績效考評依據，預算指標下達后，子（分）公司、各責任中心應承擔相應責任，通過預算執行分析，對比預算執行差異，分清責任，促使各職能部門完成預算目標，績效考評可通過多種途徑，激勵員工，提高員工的主觀能動性，為企業創造更大價值。

(四)提高管理水平

集團通過對各子（分）公司進行預算完成情況考核，檢驗各項預算標準是否合理可行，為下期預算標準、預算目標、預算調整提供參考和依據。管理水平高低決定企業能否實現預計的經營目標及長遠目標。

四、有效實施集團全面預算管理的措施和方法

(一)建立全面預算管理制度，加強全面預算管理意識

集團公司制定全面預算管理制度，建立健全科學的預算管理體系，通過制度明確相關職責和權限。同時避免片面理解全面預算管理概念，預算不等于預測和計劃管理，不是單純財務或某一特定部門的職能；而是企業綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。預算管理目標應廣泛宣傳，讓每位員工都了解預算目標及預算管理的意義，要求全體員工共同參與。

(二)將集團戰略與全面預算統籌結合

實現集團戰略與預算管理的對接，明確企業戰略具有必須具有全局性和指導性。同時，企業戰略與企業預算間的銜接必須清晰。集團公司要對下屬子公司的年度經營計劃和預算編制進行指導。企業戰略決定年度預算目標，為年度預算目標的初步確定提供支持。企業戰略與年度預算之間是聯動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

(三)建立合理的預算考評體系，形成權、責、利有機結合。

根據企業全面預算目標，結合各崗位的責、權、利，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的指標目標，責任到人。同時，將薪酬與業績指標完成情況掛鉤，使全體員工共同為實現預算目標而努力，結合平衡記分卡的考核辦法，做到獎懲分明，避免考核流于形式。

(四)預算編制實事求是，客觀全面

集團公司根據自身情況制定出適合本企業的預算管理模式，可以借鑒其他企業成功經驗，但不能簡單照搬照抄。通過詳細的調查研究及科學分析，深入實踐、實際調查，保證預算目標科學合理、切實貼近實際。合理分析企業內外部條件，使預算目標科學嚴謹，可行性強，不流于形式。在具體編制預算時應遵循以下的原則：一致性原則，明確經營方向、經營目標及利潤目標；全面性原則，設計各類表格應考慮周詳、全面、完整；客觀性原則，預算決策目標要積極可靠，留有余地；科學創新原則，積極適應市場需求開發新產品。

(五)加強預算控制，突出管理重點

集團公司應當將預算作為組織協調各項經營活動的重要依據，嚴格執行各相關預算，通過細化的月度及季度預算達到分期控制目的，對子（分）公司重點項目及關鍵指標進行跟蹤管理，非重點項目在保證風險可控的前提下簡化審批流程，既保證預算的剛性控制又要考慮柔性控制，實現集團公司預算控制目標。

（六）建立信息反饋系統，跟蹤落實預算

為貫徹全面預算方案，企業應嚴格執行責任制度和報告制度，建立預算信息反饋系統。預算目標一經確定，集團公司及所屬子（分）公司等責任單位應積極組織實施，建立預算執行責任制度，實行分級負責、歸口管理，責任到人。同時，建立多層級預算管理跟蹤報告制度，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各子公司面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

五、結束語

集團公司實施全面預算管理制定適合本公司的相關制度，同時集團管理者要擁有正確的經營管理理念，在具體工作中，全集團、全體員工共同參與，結合企業經營特點，有計劃、分步驟地實施全面預算管理，促進集團公司實現發展戰略，持續健康發展。

[1]高級會計實務.經濟科學出版社

[2]尹曉明.論GFOA評價標準在全面預算管理中的應用[J].新財經.2014(2)

[3]王詠.基于經濟增加值的企業全面預算管理研究[J].經濟視野.2014(10)