信息化視野下的集團財務管控—以南京中北為例

南京中北（集團） 陳緯

信息化視野下的集團財務管控—以南京中北為例

南京中北（集團） 陳緯

集團型公司隨著業務不斷擴張，產業規模不斷擴大，財務管理的復雜性日益增強，財務管控如何發揮應有作用？南京中北是以交通運輸、天然氣能源為主業的涉足地產、旅游、金融、汽車服務的多元化上市公司，近年來，集團財務管控優勢明顯，經濟、管理效益日益顯著，基于會計信息化的管理運用助推南京中北財務管控不斷創新，借助信息化使得戰略型管控成為可能。

財務管控 信息化 集成 三算合一

南京中北（集團）股份有限公司(以下簡稱“南京中北”)成立于1979年7月，是南京市首批股份制改制國企，于1996年在深圳證券交易所成功上市，股票代碼000421。南京中北是以交通運輸、天然氣能源為主業的涉足地產、旅游、金融、汽車服務的多元化集團公司，近年來，集團財務管控優勢明顯，經濟、管理效益日益顯著，基于會計信息化的管理運用助推南京中北財務管理不斷創新。

一、搭建基于信息化集成式財務管控體系的背景

隨著國內企業集團的快速成長，為加強對集團型公司財務風險的控制，集團財務管控因醞而生，目前其財務管控模式主要分為集權式、分權式、混合式財務管控模式三類。集權型財務管控模式是將財務的決策權集中到集團公司總部，由其進行統一的管理與決策，下屬單位只有日常業務的決策權和執行權，必須嚴格地遵循集團公司制定的財務管理制度和決議，有利于提高財務管理的效率，實現整個集團公司的資源優化配置；分權式財務管控模式是將決策權放到下屬單位，下屬單位擁有充分的自主權，集團公司只集中少數關系到全局利益和發展的重大財務問題決策權，負責協調下屬單位的財務行為，該模式容易造成下屬單位各自為政，缺乏整體意識和全局觀，決策效率低下；混合式財務管控模式又稱集權和分權結合型財務管控模式，能夠實現集團公司集中重大財務決策權，又賦予下屬單位一定的財務決策的權利，使得財務決策權在公司總部和下屬單位之間達到平衡，但這僅是一種較為理想的財務管控模式，實際運行中很難找到二者的平衡點。

南京中北隨著公司業務不斷擴張，產業規模不斷擴大，財務管理的復雜性日益增強，南京中北以公司發展戰略為目標，結合公司的組織架構、財務特點、內控環境等實際情況，借助信息技術的日益創新，不斷更新財務管理理念，增強財務風險管理意識，不斷優化整合集團資源，發揮集團的整體優勢，將信息技術與財務管理相結合，強化集團財務監管，構建基于信息化的集成式財務管控體系。

二、統籌信息資源，搭建統一財務核算管理信息平臺

(一)網絡化解決財務信息集成問題

南京中北由于跨區域經營，多元化發展所涉產業較多，各成員企業財務數據難以集成，不能在整個集團公司管理范圍內共享，“信息孤島”現象嚴重。為避免這種分散式財務管理帶來的會計信息失真、效率低下、財務管理功能薄弱、會計信息不可比等弊端，為適應南京中北集中財務管控戰略目標要求，早在2007年，南京中北建立并實施了網絡化的財務核算體系，實現了集團公司對成員企業財務信息生成過程的監控、工作流程和數據的實時傳遞、數據集中存儲，實現高統一性的集團財務核算集中管理，從而達到縱覽全局的財務核算管控。

(二)建立統一的財務核算信息系統

財務核算信息系統，統一了集團公司范圍內的會計政策、會計科目、會計核算制度、財務報表和管理報表體系，規范了會計信息來源標準。通過統一的會計平臺，建立了“一套帳”核算管理模式，實現了對成員企業財務核算的實時監控、全面透視、高效預警，提高了會計信息處理的及時性、準確性、有效性。

(三)推進財務核算標準化成效顯著

近年來，南京中北大力推進集團范圍內財務核算標準化的管理和執行，首先實現集團公司范圍內“協同應用”，確保內部交易數據的準確、一致，實現了“數出同源”，大大降低月底成員企業間對賬工作量；再者實現集團公司范圍內“自動賬齡分析”，有利于集團本部以及各成員企業分析、控制各類應收、應付、預收、預付款項；在實現各類外部財務報表以及內部管理報表的自動生成的基礎上，內部交易快速準確地對賬，通過數據一次采集分層過濾抵銷，最終實現合并財務報表“自動一鍵生成”，提高了信息披露的準確性、及時性，尤其是以往需要兩三天完成的合并財務報表編制現在只需要一個多小時，大大提高了財務工作效率，降低了工作量，為各級領導決策提供卓有成效的財務信息支持，真正發揮了集團財務部在會計核算工作中的領導與監督職能。

三、統籌資金資源，搭建統一資金集中管理信息平臺

(一)資金集中管理勢在必行

集團公司往往資金處于分散狀態，集團財務部獲取現金流信息反饋滯后，為徹底解決南京中北資金“存貸兩高”現象，使資金的循環和周轉順暢、迅速，提高資金的使用效率，加強集團公司對成員企業資金的管控，南京中北于2012年上線資金集中管理系統，創新采用“收支兩條線+備用金”的模式，統一調度各成員企業資金。

(二)創新型資金集中管理信息系統簡介

南京中北統一成員企業開戶、銷戶權，集中管理開戶銀行、賬戶檔案，各成員企業只保留收入、支出兩個銀行賬戶，其余一律銷戶，有效防范資金的體外循環、違規使用；通過簽約銀行每天自動歸集下屬成員企業收入賬戶現金余額，收入戶保持零余額，同時按照各成員企業資金使用計劃定期下撥資金，統一集團公司內部資金調度，增強集團公司資金的調控能力和使用效率，降低了融資成本，保證集團利益最大化；遇有臨時性支出，電話申請，24小時內予以撥款，通過簽約銀行給予“法人賬戶透支”額度及“日間賬戶透支”額度，確保各公司日常經營不受影響；建立科學的資金管理機制，通過對資金流量的預測與分析，在保證支付能力的前提下，實現現金流量的動態平衡，確保公司凈收益的質量；充分利用CA、支付控制等安全技術提高資金管理系統安全等級。

(三)資金集中管理成績斐然

南京中北資金集中管理系統自2012年末全面上線以來，日均歸集資金為1.21億元，用于提前歸還銀行借款，累計節省利息支出1,572.49萬元；集團公司的貸款余額從2012年末的4.17億元降至截至目前的0.54億元，集團賬面資金余額由2012年末4.43億元下降至目前的3億元，減少賬面資金33%，減少沉淀資金效果顯著，解決了集團公司資金“存貸兩高”現象；資金集中管理系統動態實時監控各成員企業單筆超過30萬元的大額支出及即將到期的信貸合同，發出預警信號，有利于集團公司實時掌控各成員企業的資金支出，提高了資金管控的效率。

(四)資金集中管理系統拓展運用—網絡收支審批系統

財務收支是企業經濟活動的基礎，對企業的財務管理、成本控制、風險防范都具有重要的意義，財務收支透明健全，是一個企業健康發展的基本保障。南京中北原有收支流程是經辦人填制紙質收支單據，經相關人員審批簽字后，到財務辦理付款手續。這種模式在管理上存在一定的缺陷，效率低下、報銷單據不規范、不能有效控制費用支出的合理性、容易造成審批手續不完整，甚至于出現涂改、冒充簽名的風險。南京中北通過財務信息深化應用，實現無紙化審批，改變由后臺手工操作向信息流程控制轉變，由松散管理向集中式網絡化管理轉變;網絡審批系統還可以自動實現原始憑證向記賬憑證的轉換，自動進行銀行支付和對賬，從而把財務人員從低效、繁瑣的重復勞動中解放出來，降低了單據處理過程的出錯率，也大大減少了財務管理和會計核算中財務人員不增值的作業時間，提高了工作效率。

四、統籌預算資源，搭建統一全面預算管理信息平臺

(一)創新運用信息化全面預算管理系統

為了改變南京中北預算長期以來重編制、輕執行、輕評價的現狀，公司于2014年實現全面預算信息化的管理，打破原有手工Excel表格編制預算的歷史，實行業務部門—業務單位—產業平臺—集團公司四級預算編制體系，實行“全員、全程、全面”的預算參與和編制；規范、完善從業務部門到集團公司的預算編制、自動匯總、預算審核、預算上報、預算審批及預算下達的流程，縮短了預算編制周期，提高了預算數據的準確性和預算編制效率。

(二)強化全面預算管理系統過程控制

集團公司依托全面預算管理系統和資金集中管理系統，對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控，實行剛性控制與柔性控制相結合對各項費用進行預算事前控制，對預算外項目進行嚴格的審批控制；通過各種預警提示對各項預算項目進行事中提醒，提高預算執行的有效性及準確性；通過南京中北全面預算管理分析體系，實時自動生成各類預算分析報告，以便集團公司與各成員企業經營層及時了解預算執行差異，提供解決方案。

(三)全面預算管理系統促進公司戰略目標細化

全面預算管理系統是協調集團公司范圍內各成員企業、各職能部門的工作、控制的工具，考核的標準，是對公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動具體的量化計劃安排，細化了公司的整體戰略發展和年度經營計劃；全面預算管理系統幫助集團公司對各成員企業管理層協調預算、貫徹預算、完成預算提供了財務業績評價標準，促進公司資源的有效配置，有利于實現集團公司的整體經營目標。

五、統籌財務核算、資金結算、全面預算資源，搭建“三算合一”管控平臺

隨著2014年初全面預算管理系統上線的運行，南京中北通過全面預算管理系統實現對公司日常收付結算業務的預算控制，資金系統收付結算數據實時推送至財務核算系統生成憑證，財務核算數據自動推送至全面預算管理系統，成為預算執行分析的基礎，并為下期預算編制提供參考依據。通過“三算合一”管理有效的融合，共同構建南京中北信息化集成式財務管控體系。

南京中北“三算合一”集團管控體系的運行，實現集團公司縱向的垂直管控、集中應用和集中決策，使財務管控形成一個管理閉環，體現了財務管控的剛性，提高了財務管控的質量，從而提高了集團公司的核心競爭力。

六、統籌集團資源，試點搭建財務共享服務中心管理平臺

為了進一步發揮企業集團的協同效應，目前我們正探索建立集團財務共享服務中心。由財務共享中心統一進行流程化會計核算，往來款管理及現金支付業務，會計核算與預算控制、合同控制相結合，集中資金收付，根據業務、財務管理的需要高效地編制各類財務統計報表及管理報表，并提供外部服務。

2014年開始，南京中北以中北駕校（分公司）為試點，開展財務共享服務中心的試點，由集團公司統一為中北駕校處理財務事務，包括財務的核算，資金的結算，預算的管理，定期給駕校管理層提示各類財務數據及風險提示。財務共享服務中心與中北駕校簽訂服務水平協議(SLA)，根據SLA中的定價向中北駕校收取服務費用。

南京中北在搭建財務共享服務中心試點時，由于沒有增加會計人員，降低了企業運作成本，僅試點公司一年就節省人工費用約30萬元，并通過不斷優化其業務流程，減少冗余的步驟，提高了財務管理水平和效率。財務共享服務中心的試點，使南京中北未來財務會計與管理會計的分離成為可能。

南京中北基于信息化的集成式財務管控模式是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機結合，對公司資源進行有效配置、管理、控制和優化，提高公司財務和業務的綜合管理水平。基于信息化的集成式財務管控必將對集團型企業提升公司核心競爭力及公司價值，促進集團整體可持續發展產生積極而長遠的影響。