淺談勘察設計企業分公司財務管理與風險防范

廣東省冶金建筑設計研究院 黃小哲

我國勘察設計企業大多是事業單位科研院所改制成為國有企業，如今市場開放后，民營建筑設計公司也越來越多，無論國營還是民營，大多實行了集團化管理模式，使自己的事業版圖能夠涉獵的范圍更廣。集團一般具備實力強大、具有投資中心功能的核心，由母公司、子公司、分公司以及聯營合營公司組成，通過發展資產鏈接紐帶形成緊密經濟體。其中分公司是獨立核算非法人分支機構，是總公司的附屬機構，并以總公司的資產對分公司的債務承擔法律責任。

一、分支機構財務管理的形式及其利弊

總公司對分公司的財務管理主要有兩種模式，集權式和分權式。集權式下，分公司的日常財務核算、決策均由總公司控制，分公司僅有很少甚至沒有自主財務權，集權目的是將財稅風險降到最低，但會加大總公司管理成本，降低分公司財稅問題處理效率，難以及時靈活地為分公司管理層提供決策支持。分權式賦予分公司較多財務管理權，特別是跨地區的情況，分權式管理有更多便利。對于自營能力或資質偏弱的總公司而言，分權式更能吸引人才。但總公司監控難到位，財稅風險倍增。采取何種模式，需總公司根據具體情況全面考量，如分公司設立的目的，負責人的能力品質，上級主管部門的監管要求，當地經營財稅環境復雜情況等等，靈活變通，力度得當，避免一放就亂，一收就死。下面主要討論分權式管理的風險與防范措施。

二、分支機構財務管理過程中的問題和帶來的風險

(一)執行力低，管理脫節

主要表現包括但不限于：一是總公司下發的財務管理制度、財務核算制度執行不到位；二是總公司要求提交的各類財務資料上報不及時，或質量較差；三是財務管理的重點更偏向分公司自身的需求，跟不上總公司整體戰略的思路。究其原因，勘察設計業務是工程項目型業務，相比其他消費型行業而言，更注重經營力量建設，大多分公司負責人是技術轉經營，其財務管理意識多數較為薄弱，甚至認為財務管理就是一盤流水賬，十分簡單，對總公司的要求可以應付了事。其次，特別是直接在當地聘任的分公司管理層，對總公司缺乏歸屬感、使命感和責任感，在無直接經濟效益的業務上配合度不夠。另外，一般而言，分公司是新成立的團隊，軟硬件條件不如總公司完備，對總公司的突發任務，難以迅速完成。如果分公司業務比重較大，執行力偏低的情況過于頻繁發生，將會給總公司整體的戰略發展帶來極大的影響，甚至是致命打擊。

(二)監管難到位，對上舞弊等漏洞極易發生

勘察設計企業分公司的經營模式一般是按合同收費上交管理費，區分項目的行業和專業確定上交比例，其余部分由分公司自負盈虧。如此一來，分公司負責人在創業初期資金緊缺或腳踏數船導致資金周轉不暢的情況下，可能會想盡辦法隱瞞或遲報收入收費，少交或不交管理費。然而分權式下，所有分公司財務資料由其管控，經營地與總公司不同，總公司不能及時全面地掌握分公司的財務情況，如果再以各種理由拒絕提供檢查資料，更是一無所知。比如私自開立銀行賬戶，隱匿不報，以分公司名義簽訂的合同項目款通過隱匿賬戶收取，形成小金庫；隱瞞收入，兩套賬，聯合事務所對總公司出具虛假報告等等，嚴重損害總公司利益。有些分公司會認為少交或不交管理費無所謂，不就是總公司少賺些嗎？實則不然。總公司在制定分公司產值管理辦法時，全面考慮了品牌推廣、資質維護與運用、潛在的連帶責任風險等種種因素，任意少交或不交管理費都直接侵害了總公司的權益，不容忽視。并且這個涉及到分公司管理層為人處事，道德品質的問題，應引起重視。

(三)利益驅動，對外罔顧總公司連帶責任風險

與總公司注重長遠發展不同，分公司管理層更多看重短期利益。這種情況下，一切與經營無直接關聯的支出都能“省”則“省”，比如偷稅漏稅、拖欠工資、拖欠外包勞務費；有的心態急躁的，一開業就想蛇吞象，過度經營，不惜四處舉債。當然，有的人經濟法意識模糊，認為就算出事，根據分公司管理辦法，分公司負責人自行承擔后果便是，與總公司何干？殊不知公司法中規定，對善意第三方的利益侵害，其民事責任由總公司承擔。再者，分公司如果出事，負責人自己都保不齊了，還如何遵循內部協議補償總公司的損失。

(四)管理隊伍水平偏低

在盡可能節約成本的情況下，作為與經營關聯度較小的支出，財務管理在分公司得到的重視往往不夠，資源配置很少。財務人員可能是外部人員兼職，或其他部門人員兼職，甚至沒有不相容職責相分離的內控概念，其專業水平往往達不到總公司的要求。于是財務管理整體水平低下，僅夠應付日常財務基本核算、報稅，勉強能向總公司上報一般財務資料，無法完成成本核算、產值分配管理、預決算、資金計劃等更高難度的工作。更糟糕的財務人員可能連基礎工作規范都不清楚，如單據不合規，收付手續不完整，賬務處理各種錯誤。不僅影響總公司的整體財務管理，還影響分公司的發展壯大，在需要財務數據支持決策時卻只有一本亂帳。

(五)匯總報表的影響

不管實質上分公司與總公司的密切度如何，從法律上、會計準則上，兩者一體，密不可分。國家稅務總局發文要求跨地區經營匯總繳納企業所得稅。會計準則要求總分機構匯總對外報表。對于國企，其經營業績考核范圍大多也涵蓋分公司。因此，分公司雖然從內部約定上是自負盈虧，但其經營成果、財務狀況卻是無可避免地影響著總公司財稅管理的方方面面。以致于總公司在做總體預決算、稅務籌劃、資金安排計劃、投融資計劃時不可控因素更多更復雜，在申報考核目標時需考慮的因素更多，完成考核目標的不確定性更強。

三、分支機構風險防范的措施

(一)加強溝通與銜接，提升執行力度

鑒于執行力低的最根本原因在于分公司負責人的配合度和思想觀念，可以從事前、事中、事后三方面把握和應對。在委任負責人前，應考察其財務管理理念是否正確，如有偏差，應及時加以糾正，并強調分公司財稅管理對總公司整體發展的重要性，在內部協議書中訂明財稅管理不當所對應的責任條款；任職過程中，充分授權由總公司財務部門直接對接分公司財務人員，縮短溝通渠道，提升效率。必要時，總公司可以親自招聘或派出財務人員，但可能會加大總公司管理成本并產生新的問題和糾紛，應充分協商后決定。如果因執行力弱明顯影響到總公司的日常管理或重要決策事項，應要求更換財務人員，并按內部協議條款處罰。

(二)與時俱進，開拓監管新方法

對分公司的監管屬于內審范疇，更側重于發現舞弊，工作量較大，審查范圍更細致。為減少工作量，提高效率，監管方法不能一成不變，而應積極調整完善。21世紀以來，國內信息技術的迅猛發展給人們的生活、工作帶來各種便利，我們應時常關注其重要變化。從財務工作角度看，國地稅系統、人民銀行系統、工商系統、房地產交易系統、公共資源交易系統等等都在不斷升級改造，使得各類經濟信息聯網互通，愈發無可遁形。比如，我們可以從人民銀行系統查詢分公司名下所有狀態的銀行賬戶信息，包括已撤銷戶，從而監測分公司是否有私自開立隱匿賬戶的行為；要求分公司賬戶開通網銀功能，并由總公司內審專員持有審核盾或查詢盾，可隨時遠程掌握資金動向，有條件的企業還可以實施集團結算中心資金管理模式；勘察設計企業營改增后，增值稅票的使用更嚴格規范，可遠程通過國稅系統查詢分公司的開票及納稅情況等等。與時俱進，大大提高了監管工作的主動性和效率。

(三)連帶風險的防范措施

既然分公司是非法人機構，其民事責任由總公司承擔，那么連帶風險就必然存在，只是高低之分。勘察設計屬于服務業，日常業務較簡單，其風險點主要在于借款、勞務外包、職工薪酬、稅款、履約保函、資產處置（國企）。如想盡可能降低風險和減少審查工作量，可視情況對分公司管理層適當提出如下要求：給分公司指定虧損限額，超出部分的成本費用由負責人或管理層個人支付，不得在分公司列支；負責人個人購買固定資產、無形資產，分公司以承租方式列支租賃費；如需對外借款，應先由負責人個人名義借入，再由負責人借與分公司，原則上，分公司不得有任何非關聯企業的借款；負責人可另設立咨詢或技術服務公司，通過勞務外包方式簡化分公司的成本費用項目，規避報賬單據不規范的風險，并且分公司只保留備案所需的人員編制，其余由咨詢公司聘任。銀行出具履約保函需總公司辦理或出具授權書，可要求分公司提交同等金額的保證金。盡管如此，仍難以防范分公司私下勞務外包善意第三人，并欠付勞務費的情況。因此總公司應配備足夠專業的內審專員（或由經驗豐富的財務專員兼任）負責識別和評估風險，并執行相應的審查程序。

(四)建立健全分支機構財務管理隊伍

財務管理的隊伍建設對于分公司十分重要，要建立一支專業化的隊伍需不斷對財務人員進行培訓并且配以相應的考核。目前較提倡的做法是結合分公司自身管理的需要和總公司的要求，由總公司人事部門直接招聘、培訓后送崗并執行單獨考核。但對于管理規模一般的勘察設計企業，到分公司所在的外省各地組織招聘一兩個財務人員，招聘成本顯得過高，應視情況而定。較為折中的方式是總公司提出一些硬件要求，如學歷、專業、職稱等，分公司組織招聘，總公司每年定期組織集中培訓，日常配備財務專員解惑答疑；將其工作效果納入到分公司管理層的考核指標，不必單獨考核。

(五)統一財務核算制度，統籌規劃

分公司對總公司財務指標的影響不可避免，但可適當調整某些指標的影響程度。比如通過上述第三點的舉例措施改變分公司的經濟業務性質，從而使賬務處理、報表數據的反映有所不同，最終對指標的影響也發生變化。最重要的，是首先在符合會計準則的前提下，統一細化財務核算制度。在此基礎上，分析、預測總公司的當前及未來財務狀況和經營成果，考慮分公司對納稅籌劃、指標考核的影響應降低，還是支撐與貢獻，從而對分公司的財務管理政策作出相應調整。

四、結束語

在建筑業迅猛發展的背景下，社會、政治、經濟環境愈加復雜，全球一體化勢不可擋，市場開放度更高，我國勘察設計企業比拼的不再僅僅是資歷、資質、經驗和技術，企業的管理和創新被歷史推上新的高度，不得不重視。分支機構在攻城掠地的經營中越來越重要，只有其財務管理規范、完善，財務風險處理得當，才能為總公司的戰略推行、健康發展更好地保駕護航。

[1]楊然.論企業財務管理策略[J].中國商雜志.2013;05

[2]張冉昕.論分支機構財務管理的規制[D].內蒙古大學,2012

[3]劉新丹.論集團化發展問題[D].吉林大學,2013.