我國非營利性醫院全面預算管理體系的構建與實施

華南理工大學工商管理學院 招志濤

根據國家衛計委統計數據，截至2012年底，全國醫院總數2.32萬個，其中非營利性醫院（含公立醫院）1.68萬個，占醫院總數的72%，目前從國家對政策定位、醫療規模和技術力量上看，我國依然是以非營利性醫院在醫療市場中占主導地位。因此，為建立具有中國特色的醫藥衛生體制，逐步實現人人均享有基本醫療服務的目標，2009年國務院在《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》提出要建立高效規范的醫藥衛生機構運行機制，要嚴格收支預算管理，提高資金使用效益。為配合醫療改革，2012年新修訂的《醫院財務制度》明確對醫院提出要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度。另一方面，隨著國家對醫療財政補助的逐年減少，非營利性醫院面對激烈的市場競爭，為了自身的生存和發展，只有通過加強對醫院的管理建設，引入戰略規劃和全面預算管理，合理分配醫院各項資源，提高運營效率，才能加強醫院的核心競爭力建設，為醫院的健康發展提供堅實的基礎。

一、非營利性醫院全面預算管理的內涵

非營利性醫院的預算是指根據醫院事業的發展計劃和任務編制的有關醫院財務收支、業務量等的年度計劃內容，對非營利性醫院計劃年度內的財務收支結構、規模和資金來源渠道所作的預測。而非營利性醫院全面預算的內涵更為寬廣，它是指醫院全方位、全過程以及全部職工參與的醫院預算管理行為，是醫院綜合的、全面的管理，是為數不多的幾個能把醫院所有關鍵問題融合于一個體系的控制管理方法之一，即從最初的醫院規劃、業務經營、統籌協調到兼具激勵、控制以及評價等功能的一種綜合性的貫徹醫院戰略目標的管理機制。新《醫院財務制度》對醫院要實行全面預算管理程序進行了明確的定義，包括預算的編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等。

全面預算管理作為一種先進的醫院管理的模式，越來越受到醫院管理層的重視。我國的企業全面預算管理模式發展較早，目前在企業的管理運用比較成熟，但企業和非營利性醫院之間由于在組織設立功能和企業文化方面都不盡相同，醫院照搬企業的全面預算管理模式必然是不可行的。因此，吸收企業全面預算管理的精華并結合醫療行業特點運用到非營利性醫院的內部管理，將具有十分重要的意義。

二、我國非營利性醫院全面預算管理的現狀及存在的問題

(一)非營利性醫院沒有建立健全的全面預算管理機構

目前，我國大部分的非營利性醫院都沒有深刻地認識到全面預算管理對醫院長遠戰略發展的重要性，沒有單獨設置專業的全面預算管理部門，大多數醫院的預算編制工作由醫院財務負責人兼管，醫院財務人員由于缺乏醫院戰略管理規劃訓練，使醫院全面預算管理僅側重于財務管理指標的編制，對于醫院信息流、物流、人力資源及員工培訓發展等非財務指標的預算管理缺乏規劃，而且財務部門作為預算的執行部門與預算編制部門的身份重疊，是不符合醫院內部控制管理規定的。部分非營利性醫院雖然設定獨立的全面預算管理部門，但沒有制定嚴格的預算編制制度和流程與之相適應，這種流于形式的管理機構根本無法實現醫院的全面預算的管理目的。另一方面，非營利性醫院由于沒有建立健全的全面預算管理機構，致使醫院的預算編制以短期或年度目標為基礎，片面地以追求短期的經濟效益為標準，這種缺乏長遠和全面的戰略規劃，將阻礙醫院長期健康有序地發展。

(二)非營利性醫院沒有將預算管理與戰略目標相結合

非營利性醫院的預算編制如果僅停留在短期目標實現的層次上，使醫院的長期發展戰略目標不能與全面預算管理很好地結合，就會影響預算編制的連續性，不能有效發揮全面預算管理對醫院各種資源優化配置的功能，另一方面，缺乏與醫院發展戰略目標相結合的全面預算管理制度，將阻礙醫院運營目標的實現，這樣的全面預算管理就難以取得事先預期的效果。同時，由于醫院的預算指標內容缺乏完整性和科學性，與醫院自身的戰略目標缺乏關聯，不能明確醫院運營和資源分配的優化順序，容易出現醫療資源的浪費和經營的短期行為，最終醫院全面預算管理工具反而成為醫院管理運營的障礙。另外，醫院在編制年度全面預算指標時，僅憑近期年度預算簡單估算遞增疊加計算，這樣的編制的全面預算也難以與非營利性醫院的戰略目標緊密相關聯的。

(三)非營利性醫院全面預算管理的執行意識不足和效率低下

實行非營利性醫院全面預算的管理目標是實現醫院各類醫療資源的優化配置，有計劃地組織醫院內部各種財務和非財務指標業務方面的日常運營，從而實現對醫院整體的管理水平的全面提高，最終實現醫院的長遠戰略規劃目標。然而，我國大多數醫院的管理者對全面預算管理的目的和重要性缺乏認識，僅將的全面預算管理作為一種內控制度，而忽略其作為強化內控和實現醫院長遠發展戰略目標的一種具體的管理手段。另外，我國部分非營利性醫院領導僅將全面預算管理手段作為一種流于表面的管理形式，而缺乏關注全面預算管理本身的實質內容，致使每年只是將預算編制作為財政撥款預算申報或者應付上級工作檢查的一種任務來對待。僅僅為完成預算而編制預算，對預算的具體內容和運營績效目標編制相當粗糙，預算目標只停留在財務經濟指標面上。由于缺乏全員參與預算工作，致使醫院預算執行意識不足，最終執行效率低下，不能有效地實現醫院全面預算管理的戰略目標。

(四)對非營利性醫院全面預算體系缺乏有效的績效考核和激勵機制

對于非營利性醫院來說，一個完整有效的全面預算管理體系，必須建立一套行之有效的信息反饋系統，將預算的編制、執行、績效目標考評和激勵有效地合為一體，形成一個閉合的全面預算管理系統。因此，對醫院的行政管理或者醫療業務部門進行預算執行的績效考核是全面預算的必要環節，可以檢查醫院各部門全面預算的執行效果和執行力度，并給予適當的激勵。目前部分非營利性醫院預算編制風險控制意識薄弱，沒有編制相應的全面預算管理績效考核指標，影響到全面預算執行績效考評環節的工作，從而對非營利性醫院各方面的預算影響因素缺乏充分考慮，從而對醫院預算執行情況不能有效地科學考評。另外，非營利性醫院對全面預算的績效考核準備不足，僅對醫院各部門以預算標準進行考核，這樣讓業務部門只重視預算客觀因素的影響，而忽略預算主體的主觀因素對預算績效考評的影響，會嚴重降低醫院行政管理或者醫療業務部門員工的工作積極性，不利于非營利性醫院全面預算管理工作的實施。

三、非營利性醫院全面預算管理體系的構建設計

當前，我國非營利性醫院已經不僅是一個集非營利性和公益性于一體化的簡單化的衛生保障機構，也不再是一個由政府財政全額撥款、收支簡單的衛生事業單位。非營利性醫院目前正經歷著體制轉軌帶來的深刻變化，它是一個自主經營獨立、高度綜合、高風險和高競爭的經濟實體。近年隨著企業的預算管理的發展和國外醫院管理的先進經驗及運行模式的大量引進，賦予了醫院全面預算管理的新內容。筆者認為對非營利性醫院全面預算管理體系構建設計可以歸納為全面預算管理組織機構的構建、預算閉合系統的構建、全面預算管理編制方法科學選擇和預算信息系統的構建設計等幾方面。

(一)非營利性醫院全面預算管理組織機構的構建

非營利性醫院全面預算管理組織體系，可由預算管理委員會、預算專職部門、預算責任中心和績效考評委員會組成。

1、設立非營利性醫院全面預算管理委員會

非營利性醫院全面預算的最高管理機構是預算管理委員會，由院長、醫院各領域專家和職工代表共同組成。它的主要職責是制定預算管理的方針、程序及制度等文件，審議預算專職部門提交的預算草案，對預算執行的重大事項進行協調，將經過審查的預算提交醫院職工代表大會審議以對預算調整加以審議并做出相關決定或建議。

2、設立非營利性醫院全面預算管理專職部門

預算管理專職部門是全面預算管理的主要職能機構，直接對醫院全面預算管理委員會負責。它主要處理與預算相關的日常管理事務，負責對醫院各部門預算的初審、協調與綜合平衡，并匯總編制院級預算等工作。醫院全面預算管理工作均由預算部負責組織和牽頭工作。

3、構建非營利性醫院全面預算責任體系

非營利性醫院本著權責分明的管理原則來設立預算責任體系，由各級成本中心、投資中心和利潤中心構成。成本中心只需要對成本負責，利潤中心是既能控制成本又能控制收入的責任單位。投資中心是不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產的單位或部門的責任中心；不僅要對成本、收入和利潤負責，還必須對投資利潤率負責。

4、構建非營利性醫院全面預算管理績效考評機制

非營利性醫院的績效考評管理是通過建立醫院統一而又便于操作的考評體系，運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，通過定量、定性對比評比，對醫院預算期內的預算責任中心的執行力度、效果進行客觀、公正的評判并落實相應的獎懲措施。

(二)非營利性醫院全面預算管理閉合系統的構建

經研究認為非營利性醫院全面預算管理的整個過程可以劃分為三個階段，即預算的編制、預算的執行控制和預算考評激勵。一個完善、有效的預算管理體系，必須建立有效的信息反饋系統，將預算的編制、執行和考評激勵有效地結合為一體，形成一個醫院全面預算管理的閉合系統。

(三)科學規范地選擇非營利性醫院全面預算管理的編制方法

在非營利性醫院全面預算編制管理中，先進性、實用性和科學性是預算編制體系所應具備的。醫院的戰略目標和預算目的不但要適應醫院自身的整體實力，而且要適應外部醫療市場環境，做到當前利益與戰略利益結合，按照醫療市場經濟的條件和規律來進行醫院的運營。另一方面，預算內容要依據經營目標策略的變動和執行反饋的情況做出適應性和階段性的調整，并實施全員預算動員，建立全員參與預算管理工作，各預算單位應層層分解預算指標，認真組織實施，內部各部門、各環節和各崗位都要有預算指標的落實，建立全方位的預算執行管理體系。

(四)搭建非營利性醫院全面預算管理信息系統平臺

非營利性醫院要依據預設的全面預算管理目標和層面，搭建全面預算管理信息系統平臺，為醫院預算管理成功執行打下堅實的基礎。預算管理信息系統平臺應由醫院基礎信息共享平臺、醫院信息管理系統（HIS）、財務管理系統、人事管理系統以及醫院戰略決策信息系統等構建，通過共享平臺建立數據無縫鏈接和數據挖掘。非營利性醫院有強有力的信息系統支撐，是醫院實行全面預算成功的保證。

四、非營利性醫院全面預算管理體系的實施管理

(一)加強全面預算管理的宣傳工作

每個職工對于非營利性醫院全面預算管理的成敗起到關鍵作用。醫院通過全員、全方位和全過程的做好全面預算管理宣傳工作，首先要讓每位職工認識到醫院推進的全面預算管理工作與自己的工作崗位、自己的成長發展以及勞務報酬待遇都是息息相關的，將預算戰略、全面預算收支成本等等的概念普及到每個醫院職工身上，才能最大成效地發揮醫院全面預算管理的優勢，通過優化經營管理推動醫院的長效發展。

(二)非營利性醫院全面預算管理體系設計原則

1、將非營利性醫院全面預算與責任預算相結合的原則

全面預算從內容上來看，包括戰略預算、業務預算、項目預算和財務預算等方面，它雖然具有全面性、全員性和全過程性等特點，但為了使全面預算能真正成為非營利性醫院各部門的奮斗目標，醫院必須輔以必要的責任中心的預算，以充實全面預算。

2、將短期預算和長期預算相結合的原則

長期預算是一年以上的預算，短期預算含年、季、月度預算。非營利性醫院在實施全面預算管理時，將長短期預算相結合，這樣既方便醫院控制運營活動，也可以保證醫院發展的長期目標。

3、將非營利性醫院專業管理與員工管理相結合的原則

非營利性醫院在實行醫院全面預算專業化管理的同時，還要與員工的管理結合起來，確立全員參與的主體地位。不但要將非營利性醫院總預算指標分解落實到人，強化預算執行者的主人翁責任感；而且全面預算的貫徹執行應使執行者彼此之間從各自的主體地位出發，形成相互遵循權與責的關系，以保持醫院內部各環節的協調運作與動態平衡，自下而上促進醫院預算目標的順利實現。

(三)確立非營利性醫院全面預算管理的內容

根據非營利性醫院全面預算管理的內容，可分為醫院戰略、業務、項目和財務預算等內容。醫院的戰略預算是指以醫院確立的長遠戰略目標為編制起點,針對戰略行動計劃而編制的，并確保戰略行動開展所需資源的長期預算。業務預算以醫院業務量指標和價值量指標分別反映醫院收入與費用的構成情況，主要包括醫療、藥品和其他收入，以及人員、商品服務和對個人家庭的補助支出預算等。項目預算主要包括大型購置支出、大型修繕支出、信息系統建設、人才培養以及學科建設支出項目的預算、綜合規劃、投資規劃和項目規劃預算、未完工項目支出預算等。財務預算則以價值量指標總括反映業務預算和項目預算的結果，它以成本費用預算、資本預算和有關財務會計制度為基本依據。

(四)非營利性醫院全面預算編制的程序和方法

非營利性醫院的全面預算總體可以按照年度進行編制，按季度和月度分解落實。它的編制程序可按上下結合、分級編制、逐層匯總和綜合權衡等辦法。醫院全面預算方案最終由預算管理辦公室進行綜合平衡和匯總，并上報給醫院全面預算管理委員會進行審核后上報職工代表大會通過。

非營利性醫院全面預算針對不同的預算項目，應該選擇恰當的預算編制方法。編制方法恰當，預算的準確度、可行性才能得到提高。

1、醫院的收入、支出預算應該采用概率預算和彈性預算相結合的編制方法

概率預算是根據預算年度各種可能的情況，估計出現變化的可能性，然后對各變量進行調整計算出期望值，進而編制的預算；彈性預算是以醫療成本形態為基礎編制的，預算數量隨著實際門急診人次、住院人次的變化而作相應調整的預算。

2、為掌握醫院運營規律可以采用滾動預算的編制方法

滾動預算是指在預算的執行過程中，當較早的預算期間（一個月或季度）的預算執行完畢后，其相鄰的下一個預算期間的預算隨即遞補上去，使年度預算一直保有固定期間的預算。項目支出預算應當進行可行性論證和嚴格審核，按照輕重緩急進行合理排序，實行滾動管理。

(五)非營利性醫院全面預算的執行控制

預算執行是非營利性醫院全面預算管理的關鍵環節。醫院各責任中心、各部門在預算執行過程中，必須以預算為標準，協調各個部門之間的矛盾，否則，整個醫院的運作就會和預算脫軌，預算管理也就失去了意義。加強對預算執行環節的控制作用很多，它有利于保證預算方案的全面實施，有利于減少信息的不對稱性，增加管理的透明度，有利于遏制濫用職權等管理腐敗現象的發生等。

非營利性醫院預算管理委員會應定期召開預算執行情況通報會議，聽取各部門的預算執行情況、目標完成情況及分析意見的報告，搞清楚差異產生的原因，按照一定的原則和程序進行預算調整。由于醫療行業面臨諸多的不確定因素，因此醫院應在預算差異分析和預算調整這兩方面投入更多關注。

(六)非營利性醫院全面預算的績效考評和激勵

預算的績效考評和激勵是預算管理各環節中承前啟后的重要環節，預算績效考評和激勵可以增加員工的責任感和成就感，調動預算執行者的積極性，使員工的目標和醫院的目標達成一致。醫院在預算績效考評激勵時，要以預算目標作為考評的依據，并將預算執行情況作為醫院中高層領導及部門負責人的考核依據，確定恰當的激勵方法，保證全體員工參與預算管理。除此之外，為了保證預算管理的實施效果，還需采取一定的保障措施保證預算管理的有效實施，如非營利性醫院預算管理制度的建立、預算管理理念的宣傳、數據交換方便快捷的信息平臺的建立、責任中心的劃分以及醫院內部控制體系的建立等等。

五、結束語

綜上所述，非營利性醫院全面預算管理是實現醫院資源優化配置、提高運營效能的科學管理方法，非營利性醫院實施全面預算管理既是強化醫院內控改善運營效率的有效舉措，又是非營利性醫院保持公益性和為公眾提供均等化醫療服務的需要。隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入，非營利性醫院經營將面臨市場經濟的巨大挑戰，實行有效的全面預算管理，非營利性醫院才能按照戰略目標實現健康有序的發展。

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[3]招志濤.對醫院財務管理系統建設的探討[J].現代醫院，2009，11：127-130