如何通過合理控制施工成本實現項目盈利

河北省送變電公司 李玉峰

我們行駛在高速上，常會看到道路兩邊錯落有致、綿延數里的鐵塔，這些就是電力工人常年在野外施工作業的勞動成果，他們通過鋪設線路、架設桿塔為千家萬戶傳輸電力。電力施工主要按線路工程與變電工程區分，線路工程簡要來說就是架設鐵塔放線，施工前先進行場地清理，然后鋪設土石方、打基礎、最后進入桿塔組塔、架線工序；變電工程主要是電氣安裝、建筑工程、調試等。由于條件限制，電力施工地點一般都處于偏遠地區，施工環境惡劣。且工程從前期籌備到施工生產直至竣工結算一般都在一年以上，如遇施工合同追加、變更或施工環境導致阻擋嚴重等因素，工期跨幾年也是常有的事，因此施工成本控制非常困難，人力、物力、自然環境、青賠協調有一項照顧不到，都會造成工程停滯，成本激增。隨著市場的飽和，電力施工企業利潤空間的逐步稀釋，如何在整個施工期間合理控制施工成本，實現項目盈利是施工單位亟需解決的問題。

一、施工單位成本管理現狀

目前大多電力施工企業的項目成本管理都還停留在等工程全部完工、結算后，由財務部門根據工程結算收入、工程實際成本來判定工程盈虧狀況，進行評價分析，即中標高高興興、施工熱火朝天、竣工查找原因的惡性循環。這種事后分析的弊端顯而易見，根本毫無成本控制可言，當然這種積習有著固然的原因，一是施工特點決定的。電力施工都是野外作業，施工環境惡劣，控制難度較大，同一現場往往好幾撥隊伍在交叉施工，而且季節性強、人員流動性大，現場機械設備多，突發事件也多，成本控制難度很大。二是目前多數項目部經理對成本沒有直觀概念，他們對打基礎需要多少料，架線需要多少工了如指掌，但是對量與價的對應關系沒有概念，簡言之就是他們的眼里只看見項目本身，沒考慮項目為企業帶來的經濟效益。三是項目考核流于形式，虧賺均從項目本身找原因未能直接與項目部經營管理責任掛鉤，因此意識不到成本控制的重要性。四是過分依賴分包，沒有自己過硬的施工力量，容易被人牽著鼻子走。五是在結算過程中與建設單位結算處于弱勢地位，有些費用建設單位不考慮在結算范圍，但是施工單位卻需給予分包單位結算，造成經濟損失。

二、電力施工成本控制的重要性

在競爭日益激烈的今天，利潤空間逐步收窄，向成本要效益是電力施工企業必須面對的現實問題。許多企業失敗的案例顯示，他們不是輸在市場，不是輸在資金短缺，而是由于經營管理不善，缺乏有效的成本控制，最終導致全面虧損。因此通過實施有效的成本控制，將利于企業及時發現管理中存在的薄弱環節與不足，提高施工管理水平，為企業可持續發展積累豐厚的資源。當下企業拼的是綜合實力，只有擁有過硬的管理，堅持以經濟效益為中心，進一步強化市場意識、成本意識，在企業內部形成事事求效益、人人講效益的工作氛圍，努力推進從生產導向型向經營導向型轉變，才能順應市場的激烈競爭，將主導權掌握在自己手里。

三、多角度統籌安排，實現全面項目成本控制

(一)充分利用工程投標報價，為工程盈利打基礎

對施工企業來說，中標是件令人高興的事，但是對于經驗不足的專業領域或特殊環境地區施工項目，如未充分預測施工風險，未合理測定投標價格，就盲目投標，非常容易導致工程全面虧損，一年的心血付之東流，因此切忌這種不顧企業效益和施工能力盲目追求中標率的非理性行為。

投標報價就像一場博弈，既要投上標，又要實現利潤，對于材料費甲供、主要依賴分包的施工企業來說就像從石頭里柞水，但如果做足了工作，機會也是有的。投標前，招標單位會發售招標文件、設計圖紙及有關資料，這時我們就需要組織有豐富施工經驗的師傅研究招標資料的可行度，最好是施工人員、經營人員、財務人員都參與。勘測現場階段非常重要，如以前有個工程，招標文件說是土質為一、二類土，比較松軟，用尖鍬或鎬即可開挖，但是在實際施工過程中，發現大概有一半路段為三、四類土，即粗礫石與泥板巖的混合土質，需用尖鍬、鎬、撬棍同時進行開挖，施工難度增加，導致人力、物力、工時等成本都大幅上漲，造成施工基礎階段全面虧損。因此一定要對施工周邊環境、人文、地質條件和常年水文、氣象情況、民族風俗習慣等做充分的調研，然后綜合各方面因素進行投標。但有時受時間及其他條件限制無法在投標前對現場進行詳細勘察，這就需要有經驗的施工人員充分考慮和預估現場的復雜環境因素及相關費用，并根據相同地貌的類似工程為依據進行測算。

(二)將項目成本切塊分解至各項目部，以人為本推動全員成本控制

中標報價單對單日人工定額、材料數量規格金額、運輸費用等都有詳細的分解，非常建議項目經理自留一份，對控制成本大有裨益。收到中標通知后，會即將展開施工，應組織施工人員再去勘測一下施工現場，以免進場受阻。對項目費用下達方式由合同價格切塊改為編制施工圖預算，為項目成本控制提供精確依據。項目成本預估應分階段進行，即按照施工步驟預測成本，如線路工程，先預計進場費成本，然后測算組塔階段，接著放線階段……每階段設一道成本門檻.如按整個項目進行成本控制，會太寬泛容易顧此失彼。階段性成本框架出來后，再按人、材、機、間接費等核定成本控制限額，將項目成本分解落實到項目部、分公司各級管理人員和專業管理的各個環節，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分，明確成本控制者及直接責任人，避免出現成本大了，費用超了，項目虧了，責任卻不明的問題。項目部成立經營、工程技術、材機、安全、人資等專責組成的綜合小組，各司其職嚴控成本。經營負責分包結算和索賠變更；工程負責工程量的統計；材機專責負責材料、機械費統計；安全專責負責安全檢查、質量監督；人資負責分包人員考勤統計。通過階段性預算成本預控及每月各項臺賬的統計數據匯總，將各單項花費納入成本控制，實現工程成本的預控和可控。

(三)理清項目成本概念，分項進行規劃控制

工程項目成本主要由人工費、材料費、機械費、間接費、其他直接費、分包費、青賠費等幾項組成，從字面也能看出每項核算的主要內容，就不再贅述。人工費、材料費、機械費、分包費基本上能占到總成本的80%-90%，因此控制好這幾項成本，基本上工程的耗費大致就有框架了。

1、重視人員考勤制度，強化人工成本管控

先說人工費，人工費是項目成本的重中之重，由于施工地點不同，人工單價不同，因此統計人工費需要因地制宜，但我們至少可以做好以下幾項工作。一是委派專人每天統計分包隊伍的出勤人數、出勤天數，這樣日后與分包隊伍結算會心中有數；二是項目經理要統籌安排施工步驟和工序，避免人海戰術，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，達到控制工程成本的目的；三是投標時詳細調研當地民情，避免人工標準與實際偏差過大，影響日后結算。

2、加強材料的周轉使用，提高周轉材料利用率

材料費現在基本上都是甲供，因此對項目成本影響有限，但合理使用各種材料，控制材料費用，也會為項目騰出一塊利潤空間。一是應嚴格材料的領用，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據。二是對于周轉材料要及時回收、整理使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。三是外地施工需要充分調研市場，例如，在自采材料和使用庫存材料方面，就需要考慮運輸費成本，權衡利弊靈活機動。四是多角度降低機械臺班價格，減少施工中所消耗的機械臺班量，并在機械管理、日常維修上多下力氣，加強設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支。

3、重視勞務分包合同簽訂，避免分包商轉嫁風險

現在有一些分包隊伍由于自身管理不善造成虧損后，不愿自己承擔，而是利用重要節假日等時機，在國家維穩和保護農民工權益的大政策下，組織民工惡意討薪，轉嫁其經營風險，致使公司利益受損。因此施工企業要重視分包合同簽訂，在分包合同條款中詳細列明工程量核定方式、工程款支付方式、違約責任及停窩工索賠條款等，利用合同的法律約束力保護企業權益，歸避風險轉移情況。

推行分包隊伍公開比選政策，通過投標報價和內部費用分攤確定合理的攔標價，切忌將分包價格在預算基礎上簡單的下浮。為每個分包隊伍建立結算誠信檔案，對完工后拖延不結算或者沒有正當理由胡亂調增費用的列入“黑名單”，在沒有完成結算這個時間段內，新開工工程不再邀請其參加分包比選。

強化分包結算監督力度，改以總價分包結算為單價乘以工程量切塊分包結算，避免分包隊伍出工不出量現象。項目部派專人對人員、材料、機械分別進行統計，建立專門臺賬，準確核算分包隊伍的工作量，切忌自己心里沒底，結算多少分包隊伍說了算的怪現象。同時加強分包人員素質及安全教育，創建良好的施工環境，安全的施工現場也是控制成本的有力保障。

(四)及時利用財務數據分析，強化溝通交流，在施工過程中進行成本控制

財務部門是成本管控的牽頭部門，但是財務數據有滯后性，如財務數據已顯示項目即將出現虧損，那么項目其實已經虧損了。可采取預算成本模式，各項目部建立兼職成本核算崗位，明晰其管理職責，并制定項目部月成本控制目標，成本核算人員隨時進行測算，如發現項目成本超過預警線就要及時提醒項目經理注意。財務人員每月會區別人工、材料、機械、分包等分項目進行核算，月末匯總出每個項目的賬面完工進度與各項成本發生情況，次月初可將費用情況提供給每個項目經理，方便項目經理直觀掌握花費情況，與控制成本進行比較，做好事中控制。現在是大數據時代，財務應建立項目數據統計分析機制，通過將項目按照不同電壓等級、省內外區域因素、造價、項目長度等歸類劃分，進行同類項目數據的變化趨勢比較分析，逐步積累各時期數據指標，可大致測算出各情況平均毛利率，促進項目部加強成本管理水平，提升效益，并通過項目劃分加強對重點工程成本的診斷分析，追蹤原因，及時采取措施，確保工程成本可控、在控。

(五)抓好安全生產，確保工程質量，避免過失成本

安全生產是老生常談的問題，電力施工項目存在高空立塔、基礎人工挖孔樁以及帶電調試等危險性很高的作業，一旦發生事故，會造成嚴重損失，因此抓好安全生產，確保工程質量，避免過失成本是做好成本控制的關鍵一環。依據財政部規定，為了建立高危企業安全生產投入長效機制，加強企業安全生產費用財務管理，企業應當建立安全生產費用管理制度。所謂安全生產費是指企業按照規定標準提取，在成本中列支,專門用于完善和改進企業安全生產條件的資金，企業這部分資金應提足用足，加強對施工人員、機械設備、材料、施工方案、施工作業環境等方面的監控，預防質量事故的發生。

總之，成本控制是一項系統工程，需要企業員工的共同努力。以上觀點只是一家之談，在實際操作時企業應因地制宜，在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法，保證項目成本目標的實現。電力施工企業目前正處于改革的轉型期，面臨市場的抉擇，內部對施工的要求越來越規范，贏利點逐漸壓縮，要求盡快扭轉以外包為主的施工局面；外部市場環境壓力越來越大，投標報價越壓越低，拓轉外部市場，就要克服人力、物力、運輸等諸多不利因素，當下正是努力尋求突破管理瓶頸，向成本管理要效益的關鍵期，通過有效的成本控制，激活企業的競爭力，實現向精細化管理的轉型。