論施工企業(yè)業(yè)務外包的成本控制

甘肅大禹節(jié)水集團股份有限公司 宋金彥

施工企業(yè)往往具有工程量大、工期短等特點，為了提高自身競爭力，在施工過程中越來越多的施工企業(yè)開始將一些非核心業(yè)務轉包給其他具有專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)去做，且工程成本中外包業(yè)務所占比例也在逐漸增加。因此，能否有效控制施工企業(yè)業(yè)務外包成本對施工企業(yè)總工程成本具有直接影響。而在探討施工企業(yè)業(yè)務外包的成本控制前，我們首先應施工企業(yè)業(yè)務外包的成本構成及成本控制內(nèi)容有一定了解。

一、施工企業(yè)業(yè)務外包的成本構成及控制內(nèi)容

企業(yè)要向在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟中不斷發(fā)展壯大且立于不敗之地，就必須牢固地保持自身競爭優(yōu)勢。對很多企業(yè)來說，長期獲取超額利潤的能力往往就是他們最大競爭優(yōu)勢。而保持這種競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須具備成本優(yōu)勢和差異優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營者應將精力放置在至少其中之一。如果企業(yè)對成本優(yōu)勢加以選擇，就必須對長期的戰(zhàn)略成本管理提高重視。作為長期戰(zhàn)略成本管理的新興工具之一，外包正在受到越來越多企業(yè)的關注。成本控制指根據(jù)預定的定額或標準，嚴格計算和審核企業(yè)實際發(fā)生的耗費，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的損失、浪費及時發(fā)現(xiàn)并盡早克服，以保證生產(chǎn)成本始終處于一定成本范圍內(nèi)的管理活動。施工企業(yè)的外包范圍一般為勞務、材料、機械等，其外包成本自然也都與這些外包業(yè)務有關。在施工過程中施工企業(yè)需要將勞務、材料、機械等業(yè)務外包，這些業(yè)務在工程成本中所占的比例就是施工企業(yè)業(yè)務外包的主要成本構成，業(yè)務外包施工過程中這些成本能否得到有效控制對施工企業(yè)總工程成本有直接影響，所以施工企業(yè)必須重視對外包業(yè)務的成本控制，避免因成本超出控制而導致施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中斷或競爭力降低等情況的出現(xiàn)，以為施工企業(yè)提供生存和發(fā)展的長遠空間。

二、施工企業(yè)業(yè)務外包的成本控制具體方法

(一)對合理業(yè)務外包策略加以制定，做好業(yè)務外包決策控制

施工企業(yè)首先要對科學合理的業(yè)務外包策略加以制定，在部環(huán)境要求和中期發(fā)展戰(zhàn)略需要的基礎上，對成本效益原則嚴密考慮，從而對業(yè)務外包內(nèi)容進行科學的確定。在外包控制中，施工企業(yè)應避免將核心業(yè)務外包，在考慮周全的各種方案中對最優(yōu)的方案做出選擇。施工企業(yè)的總會計師或對會計工作進行分管的負責人員都應該密切關注企業(yè)外包并參與到?jīng)Q策制定中來。對于施工企業(yè)中比較重大的業(yè)務外包方案，必須在向董事會或類似權力機構提交并得到審批后才能使用。施工企業(yè)還應對業(yè)務外包崗位責任制進行建立，使相關部門和崗位的職責權限更加明確化，確保與辦理業(yè)務外包無法相容的崗位被分離出去且形成相互制約和監(jiān)督機制。業(yè)務外包決策控制環(huán)節(jié)的合理與否，是施工企業(yè)業(yè)務外包成本控制的源頭，因此施工企業(yè)必須加強對此環(huán)節(jié)的重視。

(二)承包商必須符合施工企業(yè)施工質(zhì)量和施工價格雙重標準

選擇合適的承包商，也是施工企業(yè)業(yè)務外包成本控制中的重要環(huán)節(jié)和方法。在承保商的選擇上，施工企業(yè)除了要對其品牌狀況、規(guī)模、資信信譽進行評估外，還必須對其技術能力、質(zhì)量保證能力和預算價格等有詳細的了解和評估。施工企業(yè)在選擇的過程中可多接觸一些單位，對這些單位的綜合價格進行比較和評估，在條件同等的情況下可以不以價格為惟一選擇標準讓原承包方優(yōu)先。施工企業(yè)對承包商的選擇應嚴格按照平批準的業(yè)務外包實施方案進行，在公開、公平、公正的基礎上對外包業(yè)務的承包方擇優(yōu)選擇。這里的選擇必須是綜合了施工質(zhì)量和施工價格的選擇，即施工企業(yè)還應對承包商的外部因素綜合考慮，對業(yè)務外包成本嚴格控制，切實做到與成本效益原則的合乎一致。

(三)嚴格控制外包業(yè)務流程，明確彼此利益往來和沖突

施工企業(yè)應加強對業(yè)務外包實施流程的管理，根據(jù)業(yè)務外包原則嚴格控制各項流程，尤其應明確施工企業(yè)與業(yè)務承包商彼此之間可能存在的利益往來沖突。施工企業(yè)的外包業(yè)務歸口管理部門應對專人加以指定，由他們專門負責與業(yè)務承包方的聯(lián)系和評價，保證外包業(yè)務流程始終處在順利執(zhí)行過程中。施工企業(yè)還應對外包業(yè)務資產(chǎn)管理制度進行建立健全，對于企業(yè)所有或者具有優(yōu)先購買權的固定資產(chǎn)，如果承包方因為業(yè)務需要必須交給其使用，施工企業(yè)應要求承包方在使用中必須遵循施工企業(yè)固定資產(chǎn)使用制度，并根據(jù)施工企業(yè)資產(chǎn)管理原則來管理固定資產(chǎn)。另外，施工企業(yè)應對業(yè)務承包方對固定資產(chǎn)的使用和管理情況定期審查，交由承包方使用但施工企業(yè)享有所有權的資產(chǎn)，只能被用在外包業(yè)務活動中，未經(jīng)施工方同意業(yè)務承包方?jīng)]有權利將其使用在其他用途中。除此之外，施工企業(yè)還應對材料和生產(chǎn)工具用具加強管理，結算工程款時要扣除因人為因素而壞掉的材料和工具。施工企業(yè)可對外包業(yè)務產(chǎn)品驗收制度加以建立，外包業(yè)務的最終完成必須與合同協(xié)約一致，驗收完成后才能結束雙方業(yè)務往來。

(四)建立節(jié)約型管理團隊，對人力資源成本合理控制

施工企業(yè)通常都具有一定規(guī)模，有了一定市場后往往會建立一個好的管理團隊來管理施工企業(yè)業(yè)務外包事物。為控制企業(yè)業(yè)務外包成本，施工企業(yè)促進節(jié)約型管理團隊的建立。施工企業(yè)外包業(yè)務管理體系通常包括企業(yè)總經(jīng)理、綜合辦公室、人力資源部門及財務部門等，可以看出這是一個錯綜復雜的管理結構體系。施工企業(yè)應做好對各個部門人員的協(xié)調(diào)，建立節(jié)約型管理團隊，用最低的人力來促成最高的成本控制。其中核心負責人員應首先起到帶頭作用，從領導層控制業(yè)務外包管理的成本，樹立解決即美德的工作原則，將企業(yè)的每一分錢都花到應該花的地方，對人力資源成本合理控制，促使企業(yè)與員工之間利益形成良性循環(huán)。除了施工企業(yè)的人力成本控制外，施工企業(yè)還應控制業(yè)務外包工程施工過程中的人工成本，立足施工外包業(yè)務的總成本和人均最低成本來控制工程施工成本，并保質(zhì)保量地快速完成工程，從而節(jié)約更多的工程成本。

施工企業(yè)業(yè)務外包成本控制關乎企業(yè)總成本，對企業(yè)市場競爭地位具有重要影響。因此，施工企業(yè)必須立足自身業(yè)務外包成本構成及控制內(nèi)容，不斷采取有效的成本控制方式，促進施工企業(yè)價值的最大化，改善施工企業(yè)內(nèi)外部激烈的競爭環(huán)境。

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