集團公司加強資金管理的研究

徐州開放大學 張建偉

對企業來說，資金就像人體血管里的“血液”，維系著企業的生存。血液順暢流動，關系著人的健康和生命延續。企業內部資金周轉的順暢、有效，決定了企業的生存和發展。所以對資金進行資金管理是集團公司工作重點之一，隨著集團公司的不斷發展，資金的管理問題愈加突出。如何解決資金管理出現的問題已成為集團公司迫切解決的問題。

一、集團公司資金管理的意義

(一)可以實現資金的集中與統一

資金管理使管理者把分子公司的印鑒、賬戶、各種票據等都集中起來管理，由一個內部控制銀行來負責資金的合理安排，把資金管理變成了集中統一的管理模式。資金統一運行，資金規模效益就會變大，集團在銀行的信譽也得到提升，開戶和貸款都帶來了方便。

(二)可以實現領導者對資金的直接監督

同一企業的賬戶須在同一家銀行開設，領導者對資金直接監督和控制，使資金的流動性和支付風險降低，也避免了財務信息作假。

(三)可以使資金營運效益得到提高

集團公司的經濟效益主要靠管理與經營，管理與經營不得當，資金就會流失，只有兩者相結合才能保證集團獲得良好的經濟效益。并且集團要不斷開發出新產品和新項目，資金內部控制制度發揮出最大作用，資金營運效益就能得到提升。

二、集團公司資金管理存在若干主要問題

(一)資金管理往往滿足只短期目標，忽視了長期目標規劃

伴隨集團公司成員的增加，公司經營規模擴大，組織結構、產權結構日趨復雜，為滿足各分子公司日常經營和投資需要，由于資金不能得到充分歸集，出現了分子公司多頭與銀行聯系的現象，各分子公司為了短期資金需要盲目融資，使集團公司的長期利益受到損害。

(二)預算管理方面弱化

1、全面預算體系不健全

集團公司在組織體系方面設置不健全，沒有專門的預算管理委員會，缺乏強有力的預算管理牽頭部門和協調機構，各個部門配合協調程度嚴重不足，存在責任不明晰、相互推諉的現象，不能形成有力的預算管理體系。同時，財務和業務部門的配合存在的問題較為突出，資本性預算和損益性預算以及資金預算的細度明顯不足，沒有發揮預算管理的作用，使得管理工作無法落實到細處存在很多管控死角。

2、預算編制不夠科學

在編制程序方面，總部確定預算時較少考慮分子公司上報的預算，調整幅度相對較小，不進行整體調整。在編制依據方面，有些指標確定不科學。分子公司領導為了能夠確保預算任務切實履行，另有一套下發本公司執行的預算，多是為完成指標不考慮實際情況制定的預算。這必然存在財務信息失真的隱患和風險。在編制方法上，只采用傳統的預算方法，降低了預算科學性和適用性。

3、預算控制和調整不夠嚴格

管理層關注的只是業務實際需要，不對預算嚴格控制，不按照預算制定的指標嚴格執行，不建立起集成的系統管控體系，預算的權威性受到質疑。制定預算指標時的指標粗放，預算成了擺設。預算調整也沒有嚴格按照規程來操作，沒有嚴格指標和制度進行考核，各分子公司為了業務處理便捷，舍去調整上報批復的復雜程序，人為調節平衡。同時也存在管理上漏洞，經營管理不嚴密。

(三)資金的監控和評價體系不健全

資金的監控是對資金使用情況進行監督和控制，對資金合規、合法性進行控制、評價。監控手段是資金使用效率和效益提高的重要手段，但集團公司在這方面的重視不高。

1、沒有形成科學的資金監控和評價體系

集團公司在財務、審計及各業務部門的配合、協調不完善，彼此監控標準和方式不統一，而且在出現爭議時沒有相關最高決策機構進行決策，造成一些問題不能解決，成為歷史問題。

2、財務功能弱化

財務部門在資金監控中主要是進行事中監控，很少參與事前監控和事后的分析與評價。即使在事中監控，由于各部門協調性差，信息不能及時的溝通，財務部門很難全面了解業務真實情況，對資金使用情況及工程進度難以嚴密監督，難以全面堵住資金使用中漏洞和浪費。同時，沒有建立起資金使用效益的評價體系，不能對資金使用效果及出現的問題進行分析與評價，導致公司資金預算數據不準確、不真實，沒有預算管理體系提供的基礎數據支持，資金預算變成空談，數據無實際意義及價值。

三、集團公司資金管理問題解決對策

(一)正確處理集團公司戰略管理和資金管理的關系

集團公司要立足于長遠發展，在制定短、中、長期戰略同時，要制定對應的服從整體戰略需要的資金管理戰略。必須考慮集團在未來的發展戰略中是否有并購需要；是否有項目投資、業務發展等需要。資金管理要最終實現增加經營、投資、籌資規模的規劃，確保集團公司的所有分子公司實現資金平衡，從戰略角度突出了資金管理的重要意義。要研究資金在不同分子公司、不同的產品和項目等的配置戰略，推動集團的整體戰略得以實現。

(二)在集團公司預算控制的組織機構方面

1、建立預算決策機構-預算管理委員會

預算管理委員會是董事會下屬的最高預算決策機構，該機構是組織領導企業預算管理的最高權力機構，受董事會直接領導，由企業董事長或者經理擔任主任委員。

2、建立預算管理職能機構-預算管理小組

預算管理小組是分子公司設立的常設預算管理職能機構，處理日常與預算有關的事務。預算委員會接到企業的全面性生產經營計劃即預算方案后由預算管理小組具體負責預算的匯總編制，并處理日常事務。這樣使部門滿意又能形成最優預算執行結果，預算的執行控制、差異分析、業績考核等環節，也達到了整體協調一致。

3、集團公司要加強預算編制和審批控制

預算編制是預算控制的首要環節,各類預算編制要符合要求。如：預算編制要編制經營、投資、籌資預算等方面的要求。預算審批是預算控制的關鍵環節。集團公司的預算委員會在對預算方案進行審批時，要堅持預算目標服從集團公司發展戰略；預算編制的方法符合企業實際業務情況；預算編制要全面等原則。

4、集團公司預算執行以及調整的控制

在進行預算執行時預算指標應按部門進行分解，按時間進行分解，在進行預算調整時要嚴格規定調整預算的條件、程序。預算分析與考核目的是預算計劃有效的執行，預算執行過程也是預算分析、考核的過程。集團公司應建立預算執行情況分析制度，定期進行預算執行情況分析。集團預算管理委員會及預算執行單位要客觀的分析預算差異產生原因，提出解決措施，最終提交高層決策機構進行研究。

(三)集團公司資金監管部門的職責需明確

1、優化集團公司資金監控體系

首先從對公司治理構成重大影響的董事會和經理層面進行優化，從管理組織體系上下功夫，從根本解決企業資金監控薄弱問題。公司治理組織結構的合理及有效可以確保企業決策有效性、權威性、科學性。要完善董事會制度，規定董事會對資金監控的相應職權。董事會應定期召開股東會，將一些重要的資金管理和監控事項報請股東會決議、審批。為了有效的進行資金監控活動，經理層應設置總會計師或財務副總崗位，主要負責財務管理和資金監管的日常事務處理，對總經理負責。其次建立健全集團專業監控機構。建立一整套的資金監控體系，進行統一管理。資金監控機構要符合國家規章制度的要求，充分發揮監控功能，改善企業控制，規避風險的機構功效。同時審計部門應向“制度基礎審計”及“風險導向審計”靠攏。

2、優化集團企業資金監控方式

集團公司應通過事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現總部對分子公司生產經營活動管理，在財務層面上，主要是對資金使用的監管，要具有較強的可操作性。其次健全集團公司資金監控制度體系。資金監控制度本身屬于一個體系，具有層次性，考慮集團總部、分子公司以及公司的各部門之間的不同層次，根據不同層面的需要制定資金監控制度，資金監控制度要為資金監管提供行為準則，對工作流程規范化管理，減少監管工作沖突，為分子公司相互間的協調奠定了一定基礎。

3、優化集團公司資金監控維度

管理層要重視日常監督和專項資金的監督。日常監督和專項監督共同構成整個資金監控體系，是一個組織完善的系統，這兩個維度存在依賴性、平衡性。一旦平衡破壞，就會出現管理漏洞，增加企業經營風險。所以管理層要一并進行維護，加強日常監督活動時主要對日常活動中涉及的資金業務執行證據的監控；專項監督主要對特定事件的有效性直接進行評估。

四、結束語

資金管理能夠實現資金的集中管理，使資金的使用效率提高。本文主要分析了集團公司資金管理中存在的若干問題，提出合理的集團公司資金管理解決對策。使企業獲得了經濟效益，確保資金運轉規范化，對集團有重要意義。