也談集團公司全面預算管理及其完善

新光集團有限公司　高才廣

也談集團公司全面預算管理及其完善

新光集團有限公司高才廣

摘要:全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。本文從集團公司全面預算管理的內容，預算執行、考核等實施步驟、措施進行了分析，同時也指出了集團公司全面預算管理需完善之處。

關鍵詞:預算管理

《禮記·中庸》云“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮”。毛澤東同志在《論持久戰》中也特別強調了“預則立，不預則廢”的道理，可見從古人到今人就對“豫”的重要性有極其深刻的認識，文中“豫”和現在的“預”是通假字，引用到當代經濟學就是計劃、預算之意。正因為“預”的重要性，才有了現代企業制度中的全面預算管理的概念。

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵點融合于一個體系之中的管理控制方法之一。筆者所在單位新光集團有限公司是一從事煤炭開采業的大型國有獨資公司，成立于上世紀七十年代初，歷經近半世紀而不衰，其中集團公司一直堅定不移地推行全面預算管理功不可沒。事實證明，這是一套行之有效的管理辦法。

一、全面預算管理的內容

全面預算管理的特點主要體現為“全員、全面和全額”。基于此，集團公司全面預算包括經營預算、財務預算和資本預算。集團公司所屬子公司根據各自的年度經營目標，經過充分調研、上下結合、分級編審、反復研討，最終形成年度全面預算計劃。

(一)經營預算

經營預算又稱營業預算，是關于企業的日常營業業務的預算，屬于短期預算；一般包括銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等。通過經營成果預算，促進收入增長，降本增效，保證目標利潤的實現。

(二)財務預算

該預算是企業財務狀況、經營成果和現金流量的預算，屬于短期預算。財務預算是企業的綜合預算；一般包括現金預算、利潤預算、財務狀況預算等，通過財務狀況預算，盤活企業資產，保證企業資產的完整、有效，達到保值增值目標的實現。

(三)資本預算

資本預算是企業投資和籌資業務的預算，屬于長期預算，包括長期投資預算和長期籌資預算。通過該預算，掌握投資總量與企業發展方向，以獲取最大的投資收益。

二、全面預算管理的實施步驟

(一)預算執行

經集團公司董事會批準的全面預算一經下達，所屬子公司認真組織實施，將各項指標層層分解，做到指標分解橫向到邊，縱向到底，落實到各部門、各崗位、直至每個責任人。

預算執行過程中，對于已納入預算范圍的按有關流程辦理，對于超出預算范圍的需報公司總經理辦公會批準。在對年度預算靜態分解的基礎上，通過季度滾動預算和月度、周預算，集團公司及所屬子公司對預算進行動態控制。

(二)預算分析

集團公司及所屬子公司均建立了全面預算分析制度，定期召開月度預算工作會議，對預算執行情況及時總結，分析得失。具體分析時，根據不同情況、不同指標分別采用比例分析法、比較分析法、因素分析法、平衡分析法等方法，對產銷量、產品結構、價格、銷售回款、庫存周轉、成本費用等諸因素進行全面分析，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的問題和潛力。實際執行與預算有差距的子公司，著力找出差距和不足，切實提出下一步改進措施及方案，并在確保年度總體經營目標完成的基礎上，將缺口部分滾動調整至下一季度預算，作為下一季度預算目標基礎資料之一。此外，集團公司職能部門還將就某一專題定期、不定期作出專題分析報告，組織相關部門進行專題講評分析。

(三)預算考核

集團公司將全面預算指標的執行情況作為各子公司經營負責人經營績效考核的依據，并根據所屬企業全面預算執行情況考核量化打分，其結果直接與其財務負責人年薪考核緊密掛鉤。

三、全面預算管理有效實施的措施

(一)理念宣傳

“全面預算”關鍵在于“全面”二字，任何一個環節、一個員工的懈怠都會影響企業總體目標的實現。如果員工將預算視為一種幫助他們提高工作業績的計劃和協調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么預算管理成功的可能性就很大。所以集團公司加強對全面預算管理理念的宣傳，使每一個部門、所屬子公司及每一位員工都具有高度的責任感，都能自覺自愿參與到預算管理中來。

(二)制度保障

一個成功的全面預算管理方案得以有效實施的重要前提，就是要從制度上加以保障和監控。集團公司不僅董事會直接介入全面預算管理的授權、審批等具體環節，而且在全面預算管理的整個落實過程中都要求集團公司及所屬企業領導班子來加以推動，將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視。集團公司早在2006年底就頒布了《全面預算管理制度》中即明確公司實施全面預算管理體系。集團公司每次財務工作檢查均將全面預算管理作為一項常規工作開展，這舉措有力地保障了該項工作的落實和完善。

(三)強化考評

集團公司認識到準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。預算的編制過程向集團公司及子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控手段。

(四)全面分析

集團公司及所屬子公司充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據不同情況分別采用適當的分析方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行情況、發展趨勢及其存在的潛力。針對預算的執行偏差，充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議。通過分析使可能的問題提前暴露，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

四、全面預算管理需完善之處

(一)預算內容要以現金收入、現金支出、現金結余為重點

現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

(二)預算管理工作要建立單位主要負責人責任制

各單位要成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施，不能僅僅局限于財務部門的閉門造車。

(三)預算管理應抓好“四個結合”

1、要同深化目標成本管理相結合

制定降低成本的目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保現金結余目標的完成。

2、要與實行現金收支兩條線管理相結合

預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

3、要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業的執行機構必須按照預算的具體要求執行，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

(四)要同企業經營者和職工的經濟利益相結合

預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。