全面預算管理指標體系分析

內蒙古有色地質礦業(yè)（集團）地博礦業(yè)有限責任公司 滿福鵬

我國經濟體制在改革開放的帶領下迅速向市場經濟轉型，傳統(tǒng)的管理方式顯然不能適應新經濟形勢，全面預算管理就在這背景下得到了很多企業(yè)的高度重視，并在近年來的實踐中，取得一定實效，使很多企業(yè)的競爭力不斷提升。然而在具體實現(xiàn)中仍有很多問題制約著全面預算管理的有效實施，這其中指標體系方面的問題較為突出，以下本文就以此為切入點，對全面預算管理指標體系的結構及優(yōu)化策略進行分析，具體如下。

一、全面預算管理指標體系的設置原則分析

全面預算的管理指標值得是將未來經營的增減預測作為指標基點，為有效落實全面預算管理，增加企業(yè)的競爭力，促進可持續(xù)發(fā)展，指標體系要以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性、全面性、市場性、重點性、可控性以及風險性等作為構建原則。

(一)戰(zhàn)略性原則

所謂戰(zhàn)略性原則就是在指標體系的構建中要將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展作為構建當下，確保預算管理可適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)當前環(huán)境以及實際發(fā)展情況，明確發(fā)展方向。

(二)市場性原則

企業(yè)在開展全面預算管理前必須先充分開展市場調研，以科學的市場預測作為指標體系的基礎，根據(jù)企業(yè)經營類型的結構、所涉及的市場產品、人力、物力、資本及供應市場等情況進行實現(xiàn)預測與規(guī)劃。

(三)全面性原則

企業(yè)經營活動的有序開展必須在財務經營指標、客戶指標等作為基礎，然而這些指標涵蓋著企業(yè)經營的多個方面。全面預算管理是一項大型綜合的管理模式，因此指標體系必須要有完整性，實現(xiàn)全生產、經營流程以及全崗位的覆蓋，并將這些內容有機融合為一個整體，實行統(tǒng)籌管理，防止預算編制的遺漏。

(四)重點性原則

全面預算管理不能僅僅實施整體的通常管理，還應強化細節(jié)部分，突出管理重點。企業(yè)在不同發(fā)展階段的控制重點會隨著市場環(huán)境以及自身情況發(fā)生改變，因此指標體系在構建時也應當進行適當調整，突出不同階段的管理重點。

(五)風險性及可控性原則

企業(yè)在生產經營過程中勢必會存在因內因及外因造成的經營風險，而全面預算管理是對企業(yè)的未來經營進行預測作為基礎的，而市場又是波動的，因此預算編制的過程中，應當留有一定冗余，將指標量化，便于控制，以應對經濟風險造成的影響，并將其控制在可控范圍內。

二、全面預算管理指標體系的構成及實施分析

企業(yè)全面預算管理的指標體系可分為業(yè)務預算、籌資預算、財務預算及風險預算等多個部分進行構建。

(一)業(yè)務預算指標體系

這一指標體系是可直接體現(xiàn)出在預算期間內公司可能形成的資金收付的預算情況，而在經營過程中，企業(yè)需要進行生產、銷售、運送等多個環(huán)節(jié)，最終目的是以合理的成本投入生產出高質量的產品，并將產品送至客戶手中，實現(xiàn)資金收入。因此這一指標體系可包括為銷量預算、質量預算、成本預算等。首先銷量預算要以目標市場進行分析，包括產品覆蓋率、市場占有率、企業(yè)拓展市場的能力等。成本預算不但要對生產、運輸?shù)瘸杀具M行統(tǒng)計，還要在保證產品質量的基礎上，以盡可能降低成本為原則。質量預算包括產品的合格率、合同履約情況、客戶滿意度等。

(二)籌資預算指標體系

企業(yè)在生產經營過程中會通過債券、股權、股票、投資等方式進行融資，如果在經營過程中出現(xiàn)資金問題，還可能進行長短期借貸等。債券貸款需要歸還本息，這些內容都需要進行到預算管理中。以上預算內容需要根據(jù)債券的審批相關文件、借款利率、股票發(fā)行及配股計劃與增發(fā)股票等資料作為籌資預算的量化指標。此外股票、投資等所需費用也應于籌資預算中進行安排。

(三)財務預算指標體系

這一指標體系需要以業(yè)務預算、籌資預算等作為基礎，對企業(yè)在生產經營過程中的所有資金收支情況進行匯總，作為資金調控的主要依據(jù)。此外在此指標體系中反映出企業(yè)的負債、損益等情況。預算中的資產負債指標體系是指根據(jù)資產負債報表以及經營預算、采購預算以及籌資預算等資料進行整合的編制指標。預算損益表指標體系是根據(jù)企業(yè)預算損益表對企業(yè)在預算期限內的利潤目標進行整合的編制指標內容，通常是依照銷售預算、成本預算以及期間的管理、運輸?shù)荣M用預算等相關資料進行編制。

三、全面預算管理指標體系的優(yōu)化構建策略及注意事項

(一)預算指標構建時切勿過繁過細

部分企業(yè)在預算指標體系構建時往往覺得將企業(yè)未來生產經營的各個方面都進行細致規(guī)定，則可有效保證預算管理的順利進行。實際上這一觀點并非是正常的，如果管理指標體系構建得過于細致，則會大大限制企業(yè)各個部門的管理自由，這種情況下無疑會大大制約企業(yè)日常中的生產經營效率。

(二)避免以預算目標取代企業(yè)目標

預算目標與企業(yè)目標存在很大的交集，但并不就代表這兩者可以等價代換。一些企業(yè)在預算管理具體實施時，會出現(xiàn)部門主管熱衷于根據(jù)預算方案實施管理，但卻忽視了管理的首要任務是實現(xiàn)企業(yè)的目標，因此預算指標體系在具體應用中應當適當有度，并具有靈活性，如果預算指標體系中的某一環(huán)節(jié)與企業(yè)目標相悖，應當及時分析其中的原因，找到兩者的契合點，以恰當?shù)姆绞皆诒ＷC企業(yè)目標的基礎上實施全面預算管理。

(三)重視靈活性與創(chuàng)新性

市場環(huán)境是在不斷變化的，同時不同時期企業(yè)的自身情況、管理重點以及企業(yè)發(fā)展目標均有所差別，因此如果只按照往年的經營情況構建預算管理指標體系的話，其參考意義也就會大大折扣。因此在進行預算指標體系構建時必須對市場及企業(yè)的未來變化加以分析，并在具體實施過程中進行定期檢查，同時對觀察市場環(huán)境及企業(yè)情況，如果與預算編制階段時期相比發(fā)生了較大變化，則應及時調整預算管理指標，確保指標體系具備時效性，更具參考意義。

四、結束語

全面預算管理是一項大型復雜的系統(tǒng)工程，需要根據(jù)科學的指標體系采取規(guī)范的管理流程進行開展。在管理流程上不必拘泥于固定的管理框架，可根據(jù)企業(yè)的實際進行適當調整。總而言之，全面預算管理體系指標的構建對于企業(yè)開展預算管理具有重要指導作用，是全面預算管理實施的基礎保障。本文對全面預算指標體制的基本要素進行分析，探討了指標體系的主要構成，并嘗試提出些許建設性意見，希望能對企業(yè)全面預算管理的有效落實提供些許幫助。

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