淺談開源機床集團預算管理

無錫市青城公墓 紀峰

淺談開源機床集團預算管理

無錫市青城公墓 紀峰

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，催生了我國經濟行業(yè)的多樣性，也使得市場競爭愈加激烈，為了使企業(yè)能在激烈的競爭中健康發(fā)展，預算管理逐步成為企業(yè)管理控制的核心。本文就開源機床集團預算管理問題進行分析，提出優(yōu)化措施，希望這些思路對企業(yè)有所借鑒。

預算管理 問題分析 優(yōu)化措施

一、開源機床集團實施預算管理背景

預算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經濟效益的先進而科學的一種管理方法。預算管理可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調，可以整合集團及各個分部的目標，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強化內部管理控制，企業(yè)經濟效益最大化有著重要意義。

開源機床集團是具有60年機床制造的專業(yè)廠家，其前身由中國著名工商實業(yè)家榮德生先生于1948年創(chuàng)建，為建國初期我國機床行業(yè)"十八羅漢"之一，是國家重點企業(yè)集團之一，也是國家高新技術企業(yè)，擁有兩個全資子公司、十幾個控股子公司，在國內經濟增長放緩的背景下,我國機床行業(yè)仍然延續(xù)著低位徘徊的運行狀態(tài),為了集團經營目標得以實現(xiàn)，使集團的長短期目標、戰(zhàn)略、和年度行動計劃很好的協(xié)調，充分發(fā)揮財務管理的作用，集團進行了全方位的預算管理。

二、開源機床集團實施預算管理存在的問題分析

開源機床集團預算管理是以年度經營目標為起點，充分考慮近期收入和利潤的變動情況，把上年的收入和利潤數(shù)作為預算基礎,強調對重要業(yè)務活動和重點生產費用的把控，結合自身實際運營情況，形成以目標利潤為導向的預算管理模式。

企業(yè)雖然重視預算管理，但是實際應用過程中預算管理并不完善，存在一些問題。有的會對戰(zhàn)略決策形成干擾，有的不夠規(guī)范制約了正常經營活動，影響到企業(yè)的經濟利益，可能會形成一定的經濟損失。這些問題會阻礙企業(yè)發(fā)展，也是需重視和改進的方面。

(一)預算管理組織不健全

合理有效的預算管理組織是實施預算管理的基礎，開源機床集團沒有建立行之有效的預算管理組織。集團預算由財務部門牽頭實施編制和執(zhí)行存在很大盲區(qū)，把預算管理簡單定位為財務預算管理，甚至認為是財務部門的工作，等同于財務控制資金措施的計劃和分析。但實際工作中，預算管理是以銷定產的情況下，涵蓋銷售預、材料預、人工預、費用等業(yè)務預算和現(xiàn)金、資本等財務預算的綜合體系。集團未認識到預算管理與其他相關部門工作的開展密切相關，而相關部門提供的預算數(shù)據信息，恰恰是財務部門預算信息匯總的來源，不可能由財務部門獨立完成。財務部門只能以財務手段對各部門預算和業(yè)務預算在預算制定方法上提供支持，使用財務專業(yè)技術對各種預算進行各項分析。集團需要一個合理的預算組織，不然不僅實現(xiàn)不了預算管理目的，提高經濟效益，很可能使預算流于形式，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(二)預算編制方法不合理

“欲工其事，先利其器”。預算編制方法重要性是不言而喻的，開源機床集團單一使用定期預算法，不易使預算編制常態(tài)化，容易導致一些短期行為出現(xiàn)，適應不了企業(yè)內外環(huán)境突發(fā)情況，不能適應連續(xù)不斷的業(yè)務活動過程。集團預算一般在年初編制，當預算中發(fā)生了重大生產經營變化，如生產計劃不如預期，產品結構需中途調整，就會形成無效預算。對預算下半年的數(shù)據只能按年度訂貨合同銷量及歷史銷售量的分析預測，數(shù)據較含糊，預算執(zhí)行可靠性不強，不利于對生產經營活動的業(yè)績考核和評價。定期預算受預算期間限制，使集團決策層只重視本期規(guī)劃的生產經營活動，容易忽略預測期后規(guī)劃，形成預算間歇中斷。預算編制方法的不合理，會造成年度生產經營目標具體化不能落實，不能反映決策方案規(guī)定的全面生產經營活動，預算指標鈍化。

(三)預算信息化程度不高

預算編制涉及面較廣、主體又多、信息量龐大，無論是預算編制、執(zhí)行、分析、考核，都離不開數(shù)據收集整理。開源機床集團擁有兩個全資子公司、十幾個控股子公司及職能部門，但預算管理形式以EXCEL為主，由集團財務人工匯總，浪費大量的人力、物力，管理成本較高，工作效率低下，并且容易出錯。預算管理涉及的業(yè)務預算、資本預算、財務預算之間對接和共享無法實現(xiàn)，最重要的是預算分析和預算控制形成滯后效應，無法實現(xiàn)預算運行風險監(jiān)測和預警，弱化了預算作為過程控制和資源調配工具的功能。由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管，預算調整的隨意性較大，預算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣，會全面影響預算管理的效率效果，降低預算管理質量，使整個集團的管理和決策能力低下，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展。

三、優(yōu)化開源集團預算管理的措施

(一)完善預算管理組織

開源機床集團職能部門較多，還有十幾個控股子公司及分支機構。部門、子公司之間是相對獨立的，各自發(fā)揮不同的作用。預算管理中從自身部門需求出發(fā)，很可能會與其他部門或集團整體發(fā)生沖突，所以有一個完善的預算管理組織是非常必要的。應以集團決策層牽頭，成立預算管理專門委員會，成員由各個主要職能部門領導組成，負責預算的編制、審批和監(jiān)督預算的具體實施，解決預算實施過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題，在財務部下設預算管理辦公室，作為預算專門辦事機構，處理預算管理相關日常性事物工作，該辦公室直接對預算委員會報告。預算管理需要集團各個部門相互合作，共同努力，不單單是財務預算，預算組織機構從業(yè)人員要熟悉集團戰(zhàn)略，發(fā)展規(guī)劃，有相關專業(yè)知識，體現(xiàn)權威性、專業(yè)性、效率性。完善預算管理組織，能有效避免各部門之間的沖突，使其相互配合，共同完成集團經濟發(fā)展目標

(二)預算編制方法組合優(yōu)化

預算過程中使用一種預算編制方法，就顯得過于粗糙簡單，也實現(xiàn)不了預算目的。開源機床集團應該在定期預算的基礎上，結合單位的業(yè)務特點、組織架構、經營類型、策略，運用組合預算編制方法。近幾年，機床行業(yè)低迷，市場運營環(huán)境變化較大，集團應在定期預算的基礎上，組合滾動預算作為補充，彌補其預算期的不連貫，特別是銷售收入、物資采購，編制季度滾動預算，以各部門的預算為基礎，再由集團財務處再編制管理費用、銷售費用、營業(yè)成本、其他業(yè)務利潤滾動預算，最終形成平衡整個集團的滾動預算總表。定期預算與滾動預算相互融合，使前后各期預算相銜接，能適應連續(xù)不斷的業(yè)務活動過程。在預算實施過程中，可以不斷的修正、延續(xù)、調整預算，原先較粗的預算慢慢細化，同時又補充了較粗的預算，如此兩種預算互為依托，預算的準確性大幅提高，使集團能在在動態(tài)中把握未來。

(三)強化預算管理信息化技術

在信息化是的時代下，任何管理活動都是一個對數(shù)據信息的收集、分析、運用的過程。預算管理涵蓋了企業(yè)所有的管理，連接各種生產要素，這意味著數(shù)據信息量大、類型復雜，并且更具有綜合性，信息化技術的引入是必然，由于開源機床集團預算管理形式以EXCEL為主，導致下屬各部門、子公司預算信息無法直接融合，預算控制、分析還是停留在事后操作，實時反應和預算功能弱化，急需提升預算信息化，可以借用集團信息中心和業(yè)務平臺整合，形成統(tǒng)一、數(shù)據共享工作平臺，形成預算管理模塊化，預算編制模塊側重于編制及動態(tài)指標調整，預算控制模塊側重對指標的執(zhí)行審批和評估，預算預警模塊側重數(shù)據警示和信息報告，通過三大模塊及其相關功能子模塊能實現(xiàn)數(shù)據信息的集成和共享，固化業(yè)務流程形成預算管理的自動化和實時化，降低人為因素的干擾，提高財務預算效率，確保預算管理內容和實質相互補充，剛柔相濟，促進整個集團管理的高、精、尖，為更好的走向市場奠定基礎。

綜上所述，開源機床集團的預算管理還處在成長初期，在企業(yè)發(fā)展中需不斷完善預算管理，提升預算管理重要地位，從而有效地聚合集團內部各項經濟資源，形成強大的聚合力，來適應多變的市場環(huán)境，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，推動集團健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

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10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.14.083