財務公司資金頭寸管理問題分析

中國北車集團財務有限公司　王曉璐

財務公司資金頭寸管理問題分析

中國北車集團財務有限公司王曉璐

摘要:本文從財務公司頭寸管理實踐入手，提出現行頭寸管理存在的問題及風險，并提出對應措施，進而提升企業集團資金使用效率，確保財務公司流動性，提升資金收益最直接的方式。

關鍵詞:財務公司資金頭寸管理問題措施

一、財務公司的定位及資金管控模式

(一)財務公司的定位

我國財務公司的設立其主要目的在于產融結合，以融促產，幫助企業集團自身更好的發展實業，優化資金配置，提高資金使用效率。財務公司是擁有金融牌照的獨立法人實體，通過吸收集團內部成員單位存款而整體運作集團資金，創造更多的資金收益。

(二)財務公司資金管控模式

財務公司資金管控模式分為傳統模式和高度集中模式。傳統模式主要表現為：成員單位在財務公司和銀行開立賬戶，可自主挑選財務公司或銀行開展結算業務，財務公司沒有主動收款、集中資金的權限。這種模式不利于確保資金最大限度的集中使用，資金效益相對較低。高度集中模式表現為：成員單位僅能在財務公司開立賬戶，資金結算業務必須由財務公司開展。這種方式有利于財務公司成為真正意義上的集團內部銀行，確保了集團資金高度集中。

財務公司較為有特色的歸集渠道主要包括收支兩條線模式和一、二級帳戶聯動模式。收支兩條線模式是指成員單位對自身的資金收入與支出分別采用獨立的帳戶路徑，這種模式有利于監管資金流向，且可以分別對收支進行時時逐筆控制。一、二級帳戶聯動模式采用日末零余額歸集，日常對外支付由二級帳戶聯動一級帳戶模式完成賬戶間的支付平帳處理。這種模式的優點在于最大限度歸集成員單位資金，并將結算業務劃歸給二級帳戶所在銀行處理。

二、財務公司資金頭寸管理現存的問題

(一)極度依賴集團資金流量，波動性較強

從財務公司的特定服務對象我們可以看出財務公司雖然是獨立法人機構，但其開展的所有業務幾乎是依存于企業集團的。從財務公司資金來源來看，財務公司不同于銀行金融機構，不可以對公眾吸收存款，只能通過吸收成員單位存款，其自身依靠資金來源對沖流動性風險的能力較銀行顯著偏低。

財務公司所處的企業集團大多數屬于資金密集型企業，這些企業集團根據所處行業的不同，通常有不同的資金規模及現金流動規律。一般而言，經營范圍較為多元或控股公司涉及行業較多的企業集團其資金存量的變動比例較為平衡，不同行業，不同業務對現金流的影響能起到一定的平緩對沖作用；而經營范圍較為單一或控股公司涉及行業較為集中的企業集團其資金存量的變動比例會出現擴大效應，加倍增加資金存量的波峰，而同樣延伸資金短缺的波谷。

如財務公司所處的企業集團為上述后者，則對其資金頭寸管理的難度提出了更為苛刻的要求，如財務公司被動地隨企業集團資金存量的多少配置資金，則會出現資金使用效率較低或資金備付率嚴重偏低而導致財務公司無錢可付的“錢荒”狀況。

(二)頭寸預測能力薄弱，管理難度較大

目前，大多數財務公司頭寸管理僅依托于成員單位的付款計劃上報，采用這種方式的優點在于一定程度上降低了成員單位報送計劃的難度，減輕了工作量，有利于最大限度的獲得成員單位支持，提升資金歸集度。但缺點在于：成員單位不上報收款計劃，現金流單邊預測勢必會導致估計不準、不及時、不全面的問題，整體資金頭寸預估有效性大大降低，資金使用效率偏低。

同時，大多數財務公司的資金頭寸管理預測僅限于一周內的短期分析，對集團或成員單位中長期資金流動預測尚未形成系統分析方法，對供應鏈上下游資金鏈條的信息獲取不全，對整體現金流及周轉的過程控制力度薄弱，無法形成合力。

(三)除吸收集團內部存款外，融資渠道稀缺

財務公司短期融資渠道主要包括：同業拆借、信貸資產轉讓、票據再貼現及轉貼現業務等。這些渠道看似繁多，但實際業務操作中困難重重，例如同業拆借資質的獲取需要公司完整經營三個自然年度，且人民銀行獲批后方能開展，拆借額度通常不超過公司注冊資本金且期限最長為七天；這對于希望通過市場平抑資金峰值，對沖風險的財務公司而言很難在頭寸管理上更有作為。而信貸資產轉讓及票據再貼現、轉貼現業務則受制于監管機構的窗口指導政策及同業機構的合作狀況，交易并不活躍。

在長期融資渠道中：金融債的發行需要財務公司單獨向銀監會申請發行，實際市場獲批并成功發行的金融債屈指可數；股東增資則在實際業務操作中較少用于補充流動資金；大股東資金支持又受限于資金來源性質的合規及資金成本的歸屬問題而很難運用于日常經營業務中。

(四)信息網絡建設尚待加強，系統優勢未顯

財務公司目前大多采用類銀行信息系統開展業務，其主要由核心業務系統完成金融機構結算、信貸等基礎業務的處理，而成員單位大多數使用的財務軟件為以企業會計核算為主的信息系統，這兩種系統的結合與統一并非易事。

財務公司在收集成員單位現金流信息時并不能做到系統的有效兼容，一是由于信息系統本身開發薄弱或公司給予的開發成本和技術人員欠缺；二是由于系統兼容需要雙方彼此給予系統授權，而成員單位大多因數據敏感度及自身管理獨立性等考慮，并不積極給予配合。故財務公司并不能在數據和信息傳遞過程中，有效獲取現金流及周轉的相關數據，信息傳遞不對等，導致數據分析與管理準確率相對較低，頭寸管理的有效性降低。

與此同時，成員單位依托財務公司核心業務系統進行結算業務開展時，由于財務公司信息系統開發相對薄弱，并不能提供如銀行信息系統“銀企對接”等便捷服務，成員單位配合財務公司完成信息系統對接及業務開展更多依賴于集團行政命令，并不能有效推進雙方信息系統無縫對接工作的開展，不利于雙方建立長久互信互利的合作關系。

三、財務公司的應對措施

(一)強化資金集中力度，充分使用現有融資渠道

吸收成員單位存款是財務公司目前最直接獲取資金的方式，只有最大限度的提升資金歸集度，才能實現企業集團資金統籌管理及優化配置的作用。強化資金集中力度除了從企業集團行政層面以文件形式要求外，財務公司還應積極做好金融服務工作，吸引成員單位自發自愿通過財務公司完成結算、信貸等業務。財務公司在結算業務方面可以通過減免結算手續費、提供資金計劃貼身管家服務、優化結算信息系統等服務吸引成員單位；在信貸業務方面可以通過提供優惠貸款利率、優化貸款審批流程、為成員單位提供融資顧問服務等業務吸引成員單位。

在提高自身預測能力的同時，財務公司應充分利用現有外部融資渠道。同業拆借，用以緩解短期資金頭寸不足，彌補因計劃準確度不佳帶來的資金期限錯配導致的資金短缺。

(二)提高資金預測能力，完善資金頭寸管理制度

提高資金預測能力應包括以下幾個方面：優化成員單位資金計劃管理模式，培養良好的收付款資金計劃報送習慣；加強與企業集團、成員單位業務信息溝通，掌握大額資金來源、變動、去向的普遍規律，分析供應鏈上下游交易習慣；建立財務公司中長期資金計劃預測數據模型，以歷史交易數據、合同條款、雙方交易習慣為基礎，依靠大數據分析得出資金頭寸及流動性分析模型，彌補財務公司在中長期資金規劃中的欠缺；時時關注國家經濟政策、金融市場變動及貨幣市場政策，把握市場經濟變化節奏，從宏觀層面降低因政策變動對企業集團帶來的資金鏈風險影響。

財務公司應積極完善資金頭寸管理制度，統一并規范資金頭寸上報程序，在資金管理層面由粗放式管理向精細化管理模式轉變，使資金頭寸管理有“法”可依，在控風險的基礎上最大程度提升資金使用效率。

(三)提升信息系統處理能力，服務金融業務穩步開展

由于財務公司受人力、物力所限，其在信息化建設方面的投入及重視程度遠低于商業銀行。大多數商業銀行或是擁有自身專業化的信息開發與維護的團隊，有大量的資金、人力投入；或是將信息化建設外包給專業的服務團隊，這是初期經營甚或開業三至五年的財務公司所無法企及的。信息系統是財務公司經營業務開展的基礎，金融平臺的發展更大程度上依賴于未來信息技術、大數據分析的支撐，財務公司應當更注重信息系統建設的人力、物力投入，提升用戶操作需求滿意度，加大財務數據分析，從中獲取更多收益。

參考文獻：

[1]孫景芹.集團公司資金集中管理研究[M].中國經濟出版社,2004

[2]王浩明,張翼.集團企業資金管理[M].清華大學出版社,2006