企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)第十二師國有資產(chǎn)經(jīng)營（集團(tuán)）有限公司 夏陽

隨著我國社會主義市場的不斷完善，企業(yè)的經(jīng)營多元化發(fā)展趨勢越來越明顯，全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的地位越來越重要，并且其發(fā)揮的效益也越來越明顯。企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部部門之間的職權(quán)進(jìn)行明確劃分、并且促進(jìn)部門之間的合作與交流，保證企業(yè)按照預(yù)期的戰(zhàn)略發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

隨著我國社會主義市場機(jī)制的不斷完善，企業(yè)管理者已經(jīng)意識到實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，很大一部分企業(yè)也在積極地推行全面預(yù)算管理制度，并且很多企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營特點(diǎn)構(gòu)建了不同內(nèi)容的全面預(yù)算管理模式，比如寶鋼集團(tuán)建立了以現(xiàn)金流預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理模式、山東樂華集團(tuán)則建立了以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式。企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，有效地提高了企業(yè)的市場競爭力。但是隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步完善，企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理的模式卻沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致很多企業(yè)所應(yīng)用的全面預(yù)算管理模式不能使用市場競爭的要求：一是我國全面預(yù)算管理帶有很大的計(jì)劃色彩、全面預(yù)算管理的實(shí)踐性有待提高與完善；二是企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的目的不明確，很多企業(yè)將其作為一種參考標(biāo)準(zhǔn)，而且全面預(yù)算管理的內(nèi)容存在難以量化的目標(biāo)值，使得企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的動力不足。

二、全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識存在盲區(qū)

我國企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度相比以前有了很大的提升，但是在認(rèn)識上還存在不少的盲區(qū)：一是企業(yè)在制定全面預(yù)算管理時與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略想脫離。全面預(yù)算管理的實(shí)施必須建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但是目前很多企業(yè)管理者將全面預(yù)算管理僅僅看作是企業(yè)的一種管理工具，進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算管理的本質(zhì)屬性沒有被企業(yè)所重視；二是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的就是為了預(yù)算。全面預(yù)算管理隨著在企業(yè)中得以應(yīng)用，但是企業(yè)往往降低看作是一種企業(yè)管理水平的象征，以此企業(yè)往往是為了促進(jìn)企業(yè)的預(yù)算管理水平而實(shí)施全面預(yù)算管理制度，并且將其看做是財務(wù)部門的事。

（二）全面預(yù)算管理的流程與方法不科學(xué)

一是全面預(yù)算管理的編制方式不科學(xué)。很多企業(yè)在編制全面預(yù)算管理時由于對預(yù)算工作的不重視，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制的數(shù)據(jù)存在很大的水分，而且在預(yù)定的管理目標(biāo)設(shè)置上也存在不合理的問題，其表現(xiàn)為企業(yè)故意夸大工作的難度或者縮小企業(yè)生產(chǎn)活動產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價值；二是預(yù)算編制的程序單一。目前企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時主要是采取自上而下的方式，缺少與企業(yè)員工的溝通與交流，這樣的預(yù)算往往會因?yàn)榕c員工的利益缺乏聯(lián)系性，而導(dǎo)致在具體的執(zhí)行過程中存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象；三是全面預(yù)算的考核機(jī)制不健全。預(yù)算考核沒有落到具體的責(zé)任中心，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)員工應(yīng)用預(yù)算管理的積極性不高，而且對全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)也主要集中在財務(wù)指標(biāo)中，而忽視了其它指標(biāo)。

（三）預(yù)算體系不健全，缺乏預(yù)算輔助工具

全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各個部門，因此需要企業(yè)所有部門、所有人員的共同參與，但是由于企業(yè)缺乏有效地組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理在企業(yè)中沒有形成統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，比如一旦出現(xiàn)了預(yù)算管理中的突出問題，企業(yè)沒有相應(yīng)的權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。同時預(yù)算管理采取的方法不科學(xué)，目前企業(yè)預(yù)算編制所采取的方式主要是靜態(tài)的編制方法，這樣對企業(yè)發(fā)展中的變化是不能及時反映出來的。

三、完善全面預(yù)算管理的具體對策

（一）提高企業(yè)對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識

首先要提高企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理制度的正確認(rèn)識，充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理工作的重要性。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的各個部門，因此在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中都需要企業(yè)管理者從中進(jìn)行指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，而且對預(yù)算編制的目標(biāo)也需要管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的設(shè)定，所以全面預(yù)算管理的確定必須要依賴于企業(yè)管理者的支持；其次樹立全員參與全面預(yù)算的企業(yè)文化。全面預(yù)算最終需要企業(yè)的基礎(chǔ)員工執(zhí)行，因此企業(yè)在編制全面預(yù)算時一定要充分尊重員工的意見，提高員工對全面預(yù)算的認(rèn)可。

（二）建立健全完善的預(yù)算管理制度與規(guī)范流程

首先企業(yè)要建立健全財務(wù)會計(jì)制度。全面預(yù)算管理必須要建立在完善的會計(jì)管理制度基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照會計(jì)工作制度進(jìn)行相關(guān)信息的披露、分析以及預(yù)測等。同時企業(yè)還要建立健全責(zé)任制度，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰的組織結(jié)構(gòu)，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度將全面預(yù)算的具體執(zhí)行納入到規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中，以此強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行效果；其次優(yōu)化全面預(yù)算的編制流程。企業(yè)在編制預(yù)算管理時一定要將預(yù)算編制項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，并且對預(yù)算編制進(jìn)行明確的分工，在企業(yè)內(nèi)部形成全員參與的機(jī)制。當(dāng)然全面預(yù)算的目標(biāo)也要緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定，不能偏離企業(yè)的實(shí)際情況；最后健全績效考核體系。績效考核體系一定要對考核指標(biāo)進(jìn)行量化，并且預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任相掛鉤，將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、可控成本以及可控費(fèi)用作為重點(diǎn)考核內(nèi)容。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算控制

企業(yè)要有效進(jìn)行全面預(yù)算控制，必須建立預(yù)算執(zhí)行信息反饋及時化制度，借助現(xiàn)代化管理手段，通過內(nèi)部會計(jì)報告制度，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制確定保障基礎(chǔ)。同時企業(yè)的相關(guān)部門也要及時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，針對原因自行找出解決問題的措施。企業(yè)預(yù)算控制上主要從成本費(fèi)蔫預(yù)算、專門疆算、現(xiàn)金流鬣預(yù)算、利潤預(yù)算等方面來進(jìn)行。除此之外，企業(yè)還要完善預(yù)算編制的方法，要改變過去預(yù)算編制中簡單的增量或減量編制方法，靈活運(yùn)用彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算的編制方法。

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