基于酒店業基層人員流失的幾點思考

勝利石油管理局駐北京辦事處 張清玉

在世界經濟一體化和信息化高度融合的今天，酒店基層員工作為酒店業生產經營的生力軍，其主觀能動性、行為能力等的綜合表現對酒店的生產經營起著至關重要的作用?；鶎訂T工服務質量的高低，不僅直接影響著一個酒店的服務及業績水平，而且作為第一資源及勞動關系的主體，它還間接地影響著其他非人力資源的利用效果，高效合理的開發利用人力資源對于酒店的長久、健康、穩定發展至關重要。從長遠看去，員工質量、員工工作熱情已和顧客入住率、顧客滿意率成為同等重要的環節。這種緊密程度也越來越多地從網絡營銷中顧客對酒店的滿意度評價窺見一斑。

由此看來，基層員工成為最為直接顯示酒店形象的產品，一旦出現人員短缺，便直接影響酒店經營質量。一般來說，企業人員的流動比率大概在5%到10%的區間之內波動，酒店屬于勞動密集型行業其人員波動比例較大，但也不可以超過15%，根據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市部分星級酒店的調查統計，近5年來，酒店業員工流動率最低在22.56%，最高達25.64%，平均流動率更是達到23.95%。另有統計表明，北京、上海、廣東等地區的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%，這種情況在春節前后表現尤為突出。筆者通過對本酒店及所在的奧運商圈二星級及以上酒店調研后發現，這種流失率在春節前后最為突出，甚至高達63.2%，綜合目前的大形勢筆者認為近幾年酒店的用工荒將持續存在。從古典經濟學的視角來看，人員的適當流動有利于勞動力資源的合理配置，能夠提高資源的利用效率，對酒店而言，一定的人口流動比例有利于增強酒店活力和朝氣，為酒店提供足夠的氧氣和新鮮血液，但高流失率也必然破壞酒店正常的運行秩序，甚至會對酒店業的持續發展“傷筋動骨”。

一、酒店基層員工流失分析

筆者通過對本酒店與多家酒店員工的工作回報、工作環境以及酒店背景等調研的過程中發現，在受訪的301名調查者中，基層員工工作半年以上的高達50%。半年至一年的約占31%，而工作一年至三年的僅占有18%。受訪人員中42%的人之前從事過這一行業，58%的則不具備相關從業經驗。20～30歲的員工多達57.35%，而大學及本科以上學歷的僅占14.5%，凸顯了酒店行業員工從業時間短、學歷層次較低、流失率高的特點。造成酒店行業員工流動率過高的因素有多種，其中酒店的工資水平、文化氛圍及管理水平成為員工流失的主要原因。

(一)從酒店人力資源管理層面看

1、酒店業招聘門檻低，缺乏選擇性和針對性

招聘與選擇過程的科學與嚴謹程度，直接關系到酒店人員的質量和數量，也直接影響到員工日后的流動程度。而目前我國多數酒店在確定所需人員的數量及質量標準上，人為的主觀判斷還是占主流，采用嚴格、科學流程的選聘力度不夠。其結果，所選部分人員要么不適合要么不能安心，給以后的人員流失造成隱患。

2、管理體制機制僵化，缺乏靈活度，以人為本的思想被束縛

在對員工管理的過程中，多強化負面的監控、懲罰性的管理，作為管理依據的制度缺乏具體化，從而導致人治的成分突出，而缺乏正面的情感溝通和及時有效的激勵、激活手段，朝氣蓬勃的年輕人往往會感到單調、乏味、郁悶、壓抑和無價值。

3、量化考核梯度值弱化，上升通道狹窄

目前，量化考核與提升激勵機制是人力資源管理中是較為成熟的管理方法，但在我國目前的酒店管理中，很多時候的考核就是考評，因為“核”的標準不健全，量化梯度差值小，那就只能“評”，因此管理者主觀的東西就起了主要作用，不會做“人際關系”的員工自然就會被冷落?；蛘叱霈F考不考核相差無幾根本激發不了員工的積極能動性。而最為關鍵的，鑒于目前大多數酒店“老齡化”嚴重，再加上歷史原因形成的機制機構僵化，特別是一些老國企酒店，機構臃腫，“員老”從多，“上層人員人滿為患”，造成員工上升通道狹窄，前景暗淡，其積極性不高及“跳槽”就是情理之中的事情了。

(二)從員工自身原因看

1、經濟收入期待值提升

有學者在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。亞當斯的相對公平性理論指出，員工會通過比較自己和他人付出與得到的比率來判斷自己所得報酬是否公平。而據公布的數據顯示領班和員工與主管的薪酬差距在1萬元左右，與部門經理的薪酬差距則在6萬元左右，極大的差距造成了他們的不滿意度為54.2%，就當前的機構機制來講，大多數酒店員工上升通道單一，而基層員工的片面追求報酬的成分便占據了主導地位，從而造成高流失率。

2、企業內部人際關系趨緊

在酒店的傳統組織結構“金字塔”模式中，上升通道或狹窄或競爭激烈，有的管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒有得到應有的關心尊重，由此導致人際關系緊張，而有些機制較為僵化的酒店，員工工作量大、工作時間長，但相對權利和機動靈活性受到限制，再加上其抗壓能力較差，有時也會因為客人的不理解、不配合而出現這樣那樣的誤解，甚至會受到上司的批評，從而覺得委屈、壓抑而選擇辭職。

3、受傳統觀念和工作理念影響

在傳統的從業觀念中，酒店業工作被認為是“吃青春飯”，“下九流”“侍候人”“沒有一技之長”行業的思想在一些員工、甚至是民眾心理中長期作祟，調查中發現，35歲之前，隨著年齡的增加，員工的自我認同度較低從而很難安心工作。而做為85后90后年輕一代的酒店業主力軍，他們成長于經濟高速發展、信息互通互聯的大發展時代，社會穩定，物質條件優越，抗壓能力差，思想任性，自我意識濃厚，一旦遭遇壓力、挫折或被新興產業吸引就會選擇離職。

二、員工流失對酒店的影響

員工高流失率折射的是員工對工作現狀的不滿，也暴露出酒店管理中的弊病，更是酒店穩定發展難以持續的重要信號。在缺員---招聘----培訓---上崗---再招聘的環節輪回過程中，人力資源配置價值在不斷降低，酒店核心資源在不斷損耗，人力資源成本不斷加大，同時，在人員流失的過程中，員工所在的“文化圈”“辭職圈”會產生蝴蝶效應，出現思想波動大，行為散漫，因而大大影響勞動效率，從而導致行業整體形象受損，發展與創新能量不足，服務質量下降，經營創收不良，人才儲備無緒……以此類推，形成負面效應，造成惡性循環。

三、應對員工流失的策略

構建良好的激勵和管理機制，保障員工應有的地位和利益，做到知人善用，用人所長，是切實解決員工流失，改變不良狀況的根本保證。

(一)精確分析，提高招聘精度，是減少人員流失的基石

毋庸諱言，酒店業作為勞動密集型產業，科技含量不高，酒店基層員工入職門檻較為“寬松”，流動率居高不下上。因此作為酒店的招聘人員，必須對酒店的目標、策略、文化內涵和價值取向有著很好的理解、把握，有了這種大背景，慢功夫，再對酒店各部門的流失情況進行比較分析，對應聘人員進行合理、科學的綜合性評價，依照需求，有舍有取。決不能因人員缺失而急躁冒進，不挑不選，犯“撿到筐里都是杏”的根本性錯誤。如勝利飯店根據客房部的清掃特點，招聘35至40歲的“大姐”級員工為主力軍，這類人群勞動生活經驗豐富，動手能力強，能吃苦耐勞，在工作中我們采用按勞取酬，計件完成客房清掃的模式，這樣就不但有效地提高了工作積極性，而且在客房部缺員的情況下圓滿完成清掃任務，據統計，近3 年來，飯店客房部員工流失率都穩定在4%左右，而針對餐飲部這個特高流失率的部門，則采取同旅游學校合作的方式，既為學生們提供實習機會，又可擇優選用錄取優等生，為飯店培養好“苗子”，注入新鮮血液，通過這種“知己知彼”的長期積累，為酒店人才的積累和可持續發展提供了有力的保障。

(二)營造良好的歸屬感是減少人員流失的保障

歸屬感歸根到底是一個酒店長期以來形成的酒店文化所致，對于一個優秀的企業來講，它的管理模式可以模仿，管理經驗可以照搬，但企業文化卻是學不來，也拿不走的。這是一個綜合性的人文工程。有歸屬感，首先就必須得有認同感，那么從新員工入店的那一刻起在培訓上就必須以“先入為主”的方式，就是使員工對酒店的文化氛圍從思想上認同，從行動上遵循，而這種認同最直接的感受則來自于部門經理和老員工的一言一行，他們是企業文化的窗口，是酒店建設的主體，只有營造出讓員工感到“尊敬 希望、競爭、責任”的企業文化和工作氛圍，才能讓這種認同感和歸屬感在員工心里扎根，壯大。在這方面，海底撈的人心凝聚法的確值得大家學習和借鑒。

(三)科學合理的薪酬激勵機制是減少人員流失的源動力

薪酬福利過低是造成當前酒店業人員流失的重要原因，除了遵循行業基本薪酬，筆者認為應該從管理層和員工層雙管齊下來解決這個問題。從管理層面來講就是一要舍得“給”，要充分運用量化考核的力量，在年終的利潤分享中向基層員工傾斜、向有突出貢獻的員工傾斜，增強企事業的凝聚力，使員工嘗到“甜頭”，真正參與到企業的經營管理中。二要舍得“裁”，也就是在科學詳細地細化工作量的基礎上，最大限度地提高工作量和工作效率，裁掉那些“濫竽充數”的員工，不斷優化人員組成，減少用工成本，提高薪酬。從員工層來講就是要給其提供盡可能的職業發展通道，另辟蹊徑，突破目前酒店業管理“自古華山一條路”的固有模式，如實行酒店管理和服務技能的“雙軌”運行模式，北京勝利飯店在這方面運行的是首席聘任制，也就是針對不同崗位和技能進行等級劃分，參與管理、考核量化，能上能下，既為員工的多元化發展提供了較為廣闊的空間，又利于調動集體的智慧，增強酒店創新能力和凝聚力，從源頭上減少人員流失。

(四)建立學習型酒店是減少人員流失的金鑰匙

未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層全身心地投入并有能力不斷學習的組織。美國著名學者彼得·圣吉的“學習型組織”企業理論正為各國所重視，即通過以下五項“修煉”來創造學習型企業（一是自我超越的精神基礎；二是改善心智模式；三是建立共同的愿景；四是團體學習；五是系統思考）。在酒店界，管理者要想取得經營的決勝之道，也就必須成為真正意義上的“學習型組織”酒店。具體來講，首先要引導員工樹立不論是什么行業，什么崗位，只要是社會需要又適合自己的正當職業，就是好職業，要從思想上來扭轉對飯店服務工作的偏見，其次要樹立三百六十行，行行出狀員的思想觀念，即不論哪個行業，只要做的出眾，就是優秀人才。三是要樹立起在酒店工作也能有所作為的理念。要引領員工們不斷地轉變觀念、學習創新，做真正意義上的學習型團隊。在當今這個信息大爆炸和大融合的時代，學習和創新才是酒店發展的源泉，是酒店人力資源的核心支柱。有了這把金鑰匙，才能握好酒店這個管理者的指揮捧，去引領、指導，去團結凝聚、去創新轉型，從而增強員工的自信心，提高酒店的滿意度和忠誠度，實現飯店和員工們的共同飛躍和發展。

綜上所述，如何把握好人力資源管理這個工具，實現基層員工高效優質的運轉，是各項措施、各項管理有機結合的統一體，在當今社會主義經濟新常態下，隨著中國旅游業的發展，受宏觀經濟和城市化進程發展的拉動，在未來一段時間內，酒店業的勞動力剛性需求將呈階梯上升趨勢，因此，酒店業只有不斷優化自身結構，轉型升級，形成良好的人才成長環境，留住好人才，吸引好人才，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。