SBU模式下的財務如何進行管理

大連華錄歐梅光電科技有限公司 林錦飛

一、闡述SBU模式特征、存在條件，分析其優劣勢

SBU(Strategic Business Unit)中文譯為戰略業務單元，是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業所服務的獨立的產品、行業或市場為基礎，由企業若干事業部或事業部的某些部分組成的戰略組織。戰略業務單位必須在公司總體目標和戰略的約束下，執行自己的戰略管理過程。在這個執行過程中其經營能力不是持續穩定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強，也可能會被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。當企業經營不同的業務范圍，而每項業務都有它的策略，SUB模式就有存在和實行的價值。具體闡述如下：

(一)SBU模式能夠良好的運行，基于五個環節必須健全

(1)明確的量化目標，即制定經營考核指標，簽訂經營責任狀。

(2)企業提供的平臺與資源，各個SBU擁有相對獨立自主經營權；

(3)經營制度和工作流程，即公司制定整體地以及對各個SBU管控制度和流程；

(4)分配制度和方法，即制定SBU績效考核和獎勵分配機制，獎罰分明；

(5)公司及職能部門對經營部門進行審核、把關、稽查、掌控，一方面對SBU進行考核和評價，另一方面保證公司整體利益不受損，保證公司內部協調溝通暢通，使公司整體步入可持續性的良性循環發展軌道。

(二)全面透徹分析SBU模式的優劣勢

SBU模式優勢具有四個方面：

(1)各個SBU相對地擁有獨立自主經營權，能最大限度的發揮主動性和積極性；

(2)各個SBU能依據自身資源條件、市場占有率、成本狀況、競爭力等方面制定更切合實際的經營戰略，有利于SBU內部優化資源配置，發揮自身優勢；

(3)能夠對每個SBU進行更為獨立的核算、考核和評價，有助于公司制定各個SBU發展戰略和公司整體發展戰略；

(4)優秀的SBU負責人將作為企業核心高層儲備人才。

SBU模式劣勢具有以下三個方面：

(1)各個SBU運營過程中更側重于自身的利益，即為了追求部門利益最大化，而忽略了公司整體利益，限制了公司橫向發展和溝通，不利于公司整體統一管理和發展；

(2)各個SBU均配置本部門發展所需要的機構和人員，使公司整體機構臃腫，成本費用上漲，機構層次增長，不利于信息的傳遞和執行；

(3)不利于公司整體的資源優化，造成資源浪費。

二、財務管理的定義及重要性

在現代企業管理當中，財務管理是一項涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統工程，它是通過價值形態對資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理，是企業管理的核心內容。因此，建立完善的財務管理體系，對企業經營管理至關重要，并起到極大地促進作用。

財務管理體系一般包括:：財務基礎設置、財務預算體系、財務核算體系和財務報表體系四個方面。

三、財務管理體系建設與SBU模式契合點

從四個方面闡述SBU模式下財務如何進行管理：

(一)財務基礎設置

1、機構和崗位設置

筆者就職公司與日本大型公司，如松下、TDK、THK、歐姆龍等建立長期穩定的業務合作客戶關系，企業組織機構和管理框架及體系基本按照日本企業建立。設置了管理部，管理部下設財務課、人事課以及總務課，SUB依據企業業務經營特點分別設置沖壓事業部、精加工事業部以及完成品事業部。崗位方面依次設置了部長—課長—系長—擔當四個主要級別。基礎級別方面財務課設置了出納擔當、成本會計擔當、往來費用會計擔當、報表稅務擔當，人事課設置了人事擔當，總務課設置了總務擔當，而三個SBU 分別設置擔當。部課長在財務管理起到決策和監督作用，擔當在財務管理的角色至關重要，作為一個執行者，擔當的能力、責任心以及對擔當的考核等方面對SBU 模式下財務能夠有效實施管理將起到非常關鍵作用。

2、財務機構功能設置

(1)組織公司財務管理制度以及其他有關的財務專項管理制度的擬定、修改、補充和實施；

(2)組織領導編制公司的財務計劃和監控方案，擬定資金使用計劃，提高資金使用效果；

(3)組織領導本部門按上級規定和要求編制財務報表，組織財務決算工作，進行全面財務分析；

(4)負責組織公司的成本費用管控工作。進行成本費用預測、核算、分析和考核；

(5)審查公司的各項經濟合同，并監督其執行，參與公司技術、經營、基本建設和其他涉及項目的經濟效益的市議；參與審查采購價格以及其他涉及財務收支的方案；

(6)對SBU進行成本核算、利潤分析、費用控制、往來款監控，全面風險掌控。

(7)納稅統籌以及其他涉及財務相關工作。

(二)財務預算體系

1、切實加強組織領導，完善全面預算管理組織體系

優化資源配置、提高運行質量、改善經營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制，公司成立了以總經理為組長的全面預算小組，管理部部長以及各SBU負責人為小組成員。

2、樹立全面預算管理理念，堅持戰略引領與價值導向

全面預算管理是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程，以全員為基礎，全過程為標準，全方位為要求，將企業的人、財、物全部納入全面預算管理體系，統一協調配置內部資源，強化預算全過程控制，充分發揮全面預算管理的執行效率與效果。以各個SBU為預算單位，進行全面預算，公司依據各SBU預算數據進行匯總。

3、加強關鍵指標預算控制，努力提升企業運行質量

企業在全面預算管理工作中，要以提高運營質量、努力為未來健康發展提供保障為目標，緊緊抓住企業生產經營各環節的關鍵性指標，從業務前端入手，加大管控力度，確保預算對各項生產經營活動的有效控制。對各個SBU關鍵指標進行考核，以保證公司預算達成率。

(三)財務核算體系

該體系是財務管理極其關鍵環節，通過財務核算對各個SBU 的經營結果進行評價，各個SBU財務核算內容主要包括成本核算、現金流核算、應收賬款核算、生產性核算以及損耗率核算，而成本核算核心內容是收入、變動成本、固定費用、工廠配付費以及最終利益，對各個SBU進行動態損益分析，評價及考核各個SBU經營成果和事業計劃達成率，為各個SBU發展戰略提供依據。

(四)財務報表體系

通過建立完善的財務報表體系對各個SBU經營狀況和結果進行評價分析，財務報表體系主要包括資產負債表、利潤表、現金流量表三張主表，應收款項情況表，存貨情況表，成本費用情況表，人工成本情況表等報表，依據上述報表對各個SBU績效指標進行分析，具體包括：

(1)盈利能力指標分析，如總資產報酬率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、成本費用總額占營業總收入的比率等指標分析；

(2)資產質量指標分析，如總資產周轉率（次）、流動資產周轉率（次）、存貨周轉率（次）、應收賬款周轉率（次）、資產現金回收率（%）、應收賬款增長率（%）、存貨增長率（%）等指標分析；

(3)債務風險指標分析，如資產負債率（%）、已獲利息倍數、流動比率（%）、速動比率（%）、現金流動負債比率（%）、帶息負債比率（%）等指標分析；

(4)經營增長指標分析，如主營業務收入增長率（%）、營業利潤增長率（%）、利潤增長率（%）、固定資產增長率（%）、技術投入比率（%）等指標分析；

(5)其他指標分析，如人均利潤、人均工資、人均人工成本、人工成本占成本費用總額的比率（%）、新產品銷售率（%）、人均上交稅費（元/人）、全員勞動生產率（元/人）等指標分析。

對上述指標的歷年數據進行同期分析，依據當年計劃與實績情況進行計劃達成率分析，并分別對各個SBU的行業標準值進行分析，通過不同角度的透徹分析，對各個SBU盈利能力、資產質量、競爭力、市場占有率等方面能夠清晰認識，制定不同的經營發展戰略和規劃，保證各個SBU可持續性發展。

[1]注冊會計師財務成本管理教材

[2]國資發評價〔2011〕167號

[3]國資委財務決算報表編制手冊